ビジネスの使命感（管理職補佐社員編５） [ライフプラン]
前回のブログ（管理職補佐社員編４ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-12-05 ）では、ドラッカーの教えと関連書籍、特にドラッカーが常に問いかける質問５つの重要性を書いたが、この５つの問いかけは重要なので、繰り返して掲載する。
１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？
私自身は、この５つの問いかけは、普及の名質問と捉えているが、名だたる経営者の方々が、この質問全てに、全ての回答を持っているかは疑問であり、特に、前回のブログに記載した、「仕事とは顧客を創造することである」を実行している経営者がどれくらいいるだろうか？ そういう、私自身も、常に顧客創造を意識して仕事をしていたのかの自信はないが、反省の意味も込めて、振り返ってみたい。
自説だが、「顧客」は、大企業になればなるほど仕事が細分化されるため、自分自身が就ている仕事によって変わるものと思う。
管理部門といっても、事業・経営企画、財務経理（会社によっては別々の組織の場合もある）、人事、総務、生産管理、品質管理、物流管理、秘書室、などなど、数え上げたらきりがないのではないだろうか？ だだ、こうした管理部門で、共通すべき顧客があることを気付いていない場合があるので驚いてしまうが、それは「社員」である。
企業・会社が存続しているのは、なぜかと問われれば、顧客から信頼されていることと、その信頼に応える多くの社員が懸命に働いているからである。経営者は、これを忘れてはならず、特に「管理部署で働く管理職補佐の立場に昇格した社員」は、自分の給料は、顧客から信頼されるべく、日々、苦労に苦労を重ねている大勢の社員がいるからこそ、自分たちの地位や給与があることを忘れてはならない。企業によっては、管理部署経験者が出世するケースが散見され、多くの社員が顧客の満足度を得るために日夜努力していることが、会社の源泉であることを忘れ、管理部門で働く社員は、上から目線で社員を見下すケースが少なくないが、ゴーン革命と言われた日産自動車も、推測だが、この例に当てはまるのではないだろうか？
＜カルロス・ゴーンは、なぜ、いつも自信満々なのだろう？＞
書籍を読むと、斜陽になったきっかけは労使対立の時代と言われ、当時からゴーン革命前までの社長は、全て、管理部門出身者であり、顧客を優先するよりも社内のパワーバランスを優先させていたのではないか、と容易に推測できる。
いくつかの書籍を紹介するので、興味があれば、読んで損はないだろう。
１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？
私自身は、この５つの問いかけは、普及の名質問と捉えているが、名だたる経営者の方々が、この質問全てに、全ての回答を持っているかは疑問であり、特に、前回のブログに記載した、「仕事とは顧客を創造することである」を実行している経営者がどれくらいいるだろうか？ そういう、私自身も、常に顧客創造を意識して仕事をしていたのかの自信はないが、反省の意味も込めて、振り返ってみたい。
自説だが、「顧客」は、大企業になればなるほど仕事が細分化されるため、自分自身が就ている仕事によって変わるものと思う。
管理部門といっても、事業・経営企画、財務経理（会社によっては別々の組織の場合もある）、人事、総務、生産管理、品質管理、物流管理、秘書室、などなど、数え上げたらきりがないのではないだろうか？ だだ、こうした管理部門で、共通すべき顧客があることを気付いていない場合があるので驚いてしまうが、それは「社員」である。
企業・会社が存続しているのは、なぜかと問われれば、顧客から信頼されていることと、その信頼に応える多くの社員が懸命に働いているからである。経営者は、これを忘れてはならず、特に「管理部署で働く管理職補佐の立場に昇格した社員」は、自分の給料は、顧客から信頼されるべく、日々、苦労に苦労を重ねている大勢の社員がいるからこそ、自分たちの地位や給与があることを忘れてはならない。企業によっては、管理部署経験者が出世するケースが散見され、多くの社員が顧客の満足度を得るために日夜努力していることが、会社の源泉であることを忘れ、管理部門で働く社員は、上から目線で社員を見下すケースが少なくないが、ゴーン革命と言われた日産自動車も、推測だが、この例に当てはまるのではないだろうか？
＜カルロス・ゴーンは、なぜ、いつも自信満々なのだろう？＞
書籍を読むと、斜陽になったきっかけは労使対立の時代と言われ、当時からゴーン革命前までの社長は、全て、管理部門出身者であり、顧客を優先するよりも社内のパワーバランスを優先させていたのではないか、と容易に推測できる。
いくつかの書籍を紹介するので、興味があれば、読んで損はないだろう。
日産自動車の失敗と再生―日本人ではなぜ再建できなかったのか (ベスト新書)
- 作者: 上杉 治郎
- 出版社/メーカー: ベストセラーズ
- 発売日: 2001/09
- メディア: 新書
- 作者: 佐藤 正明
- 出版社/メーカー: 文藝春秋
- 発売日: 2012/10
- メディア: 単行本
- 作者: 漆原 次郎
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2011/12/23
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
- 作者: 塩路 一郎
- 出版社/メーカー: 緑風出版
- 発売日: 2012/08/22
- メディア: 単行本
ビジネスの使命感（管理職補佐社員編４） [ライフプラン]
これまでの記事で、「管理職（業務）の予行演習」と書いたが、この段階でマネジメントを学ぶことが重要となる訳であるが、そもそも、よく言われるマネジメントとは、なんだろうか？
マネジメント論で有名なのは、やはり、ピーター・ドラッカーではないだろうか？
私も、はるか昔の学生時代（今から３５年ほど前）に経営論を学んだが、当時はドラッカーではなく、記憶にも残らない著者の教科書で講義を受けたのではなかっただろうか。。。
話をドラッカーにもどすと、ドラッカーのマネジメント論を解説すると、コピペになってしまう恐れがあるので、ポイントのみ記載し、２つほどの書籍を紹介するので、詳しくは、その書籍を読んで頂きたい。私も、この２冊でマネジメントを勉強したが、なんと、日産自動車株式会社の取締役副会長（このブロク記載時点）志賀俊之氏が、「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を 読んだら」を勧めていたのは驚いた！ 是非、少なくとも「もしドラ」は読んでおくことを、強くお勧めする。
さて、ドラッカーのマネジメントのなかで強く印象に残っているのは、「仕事は顧客を創造するためにある」（だったと思うが）であり、最初に、顧客を強く意識している点が、マネジメントという言葉の印象から、大きく乖離していると感じた点である。 また、ドラッカーは、次の５つの質問を投げかけ、マネジメントのあり方を考えるように促している。これは、予行演習の層だけではなく、Topマネジメント層を含めて、常に回答を用意していなければならないと思う。自虐的かもしれないが、かつて課長や部長だったときに、この５つのうち、ひとつも回答できなかったと反省している次第である。
１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？
具体滝な学習内容や、どうやって自分自身を磨いたらいいのかは、次回に説明したい。
![マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/41AY8WEF74L._SL160_.jpg "マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則")
マネジメント論で有名なのは、やはり、ピーター・ドラッカーではないだろうか？
私も、はるか昔の学生時代（今から３５年ほど前）に経営論を学んだが、当時はドラッカーではなく、記憶にも残らない著者の教科書で講義を受けたのではなかっただろうか。。。
話をドラッカーにもどすと、ドラッカーのマネジメント論を解説すると、コピペになってしまう恐れがあるので、ポイントのみ記載し、２つほどの書籍を紹介するので、詳しくは、その書籍を読んで頂きたい。私も、この２冊でマネジメントを勉強したが、なんと、日産自動車株式会社の取締役副会長（このブロク記載時点）志賀俊之氏が、「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を 読んだら」を勧めていたのは驚いた！ 是非、少なくとも「もしドラ」は読んでおくことを、強くお勧めする。
さて、ドラッカーのマネジメントのなかで強く印象に残っているのは、「仕事は顧客を創造するためにある」（だったと思うが）であり、最初に、顧客を強く意識している点が、マネジメントという言葉の印象から、大きく乖離していると感じた点である。 また、ドラッカーは、次の５つの質問を投げかけ、マネジメントのあり方を考えるように促している。これは、予行演習の層だけではなく、Topマネジメント層を含めて、常に回答を用意していなければならないと思う。自虐的かもしれないが、かつて課長や部長だったときに、この５つのうち、ひとつも回答できなかったと反省している次第である。
１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？
具体滝な学習内容や、どうやって自分自身を磨いたらいいのかは、次回に説明したい。
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら
- 作者: 岩崎 夏海
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2009/12/04
- メディア: 単行本
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら (新潮文庫)
- 作者: 岩崎 夏海
- 出版社/メーカー: 新潮社
- 発売日: 2015/11/28
- メディア: 文庫
- 作者: ピーター・F・ドラッカー
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2001/12/14
- メディア: 単行本
- 作者: 藤屋 伸二
- 出版社/メーカー: 日本能率協会マネジメントセンター
- 発売日: 2009/05/30
- メディア: 単行本
チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))
- 作者: P・F. ドラッカー
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2000/09
- メディア: 単行本
ビジネスの使命感（管理職補佐社員編３） [ライフプラン]
前回は（http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-12-01）、報連相の重要性を書いたが、このタイミングで載せたのには理由がある。一般的には、新入社員の時に、基本中の基本として教えられるのであろうが、上位層になると、なぜかこの重要性を忘れてしまうので、あえて、管理職補佐社員の項で載せたのである。
前回も書いたように、管理職や経営層でも報連相は重要で、ステークホルダー（利害関係者：前回ブログを参照願いたい）に対する説明責任や、上位へ行けば行くほど、異動や評価する人事権の決定者が限られてくるので、下世話な言い方をすれば、一人の決定者の思惑（理論的な根拠ではなく、多くは感情で左右される）で、管理職や経営層の将来が決まってしまうことがある。新入社員や中堅層ならば、異動ですむが、管理職や経営層は、その後のキャリアが左右され、下手をすると貶められて、左遷どころか会社を去らなければならないこともあるので、嫌いな上司でも、こまめに報連相することを、この補佐職の段階で学んだほうがいい。
ひとつ、面白い記事を見つけたので、紹介しておきたい。「会社員の最大のリスクは上司」というタイトルで、東京都の中学校で初の民間校長となった藤原和博さんとの対談記事で（写真を見ると、ニュースなどで登場した方なので、見たことのある方がいると思う）、私と全く同感なコメントのため、これまで（あるいはこれからも）他者のコメントを一切紹介しなかったが、一読をお勧めする。
http://bizmakoto.jp/makoto/articles/1303/20/news001.html
管理職補佐の役割を担ったらば、マネジメントの予行演習とのマインドをセットし、スムーズ・スピーディで確実に業務を進めることと、組織メンバーの育成の２つに比重を置き、自分自身のスキルや知識の向上を多少ペースダウンしてでも、この２つを学ぶことを説いたが、１つ目の（重要なことなので繰り返すが）、「スムーズ・スピーディで確実に業務を進めること」の、基本・土台となるのは、報連相であることを頭に叩き込んで欲しい。
前回も書いたように、管理職や経営層でも報連相は重要で、ステークホルダー（利害関係者：前回ブログを参照願いたい）に対する説明責任や、上位へ行けば行くほど、異動や評価する人事権の決定者が限られてくるので、下世話な言い方をすれば、一人の決定者の思惑（理論的な根拠ではなく、多くは感情で左右される）で、管理職や経営層の将来が決まってしまうことがある。新入社員や中堅層ならば、異動ですむが、管理職や経営層は、その後のキャリアが左右され、下手をすると貶められて、左遷どころか会社を去らなければならないこともあるので、嫌いな上司でも、こまめに報連相することを、この補佐職の段階で学んだほうがいい。
ひとつ、面白い記事を見つけたので、紹介しておきたい。「会社員の最大のリスクは上司」というタイトルで、東京都の中学校で初の民間校長となった藤原和博さんとの対談記事で（写真を見ると、ニュースなどで登場した方なので、見たことのある方がいると思う）、私と全く同感なコメントのため、これまで（あるいはこれからも）他者のコメントを一切紹介しなかったが、一読をお勧めする。
http://bizmakoto.jp/makoto/articles/1303/20/news001.html
管理職補佐の役割を担ったらば、マネジメントの予行演習とのマインドをセットし、スムーズ・スピーディで確実に業務を進めることと、組織メンバーの育成の２つに比重を置き、自分自身のスキルや知識の向上を多少ペースダウンしてでも、この２つを学ぶことを説いたが、１つ目の（重要なことなので繰り返すが）、「スムーズ・スピーディで確実に業務を進めること」の、基本・土台となるのは、報連相であることを頭に叩き込んで欲しい。
ビジネスの使命感（管理職補佐社員編２） [ライフプラン]
副題の「管理職補佐社員」が堅苦しいと思いながらも、これ以外にふさわしい名前が思いつかず、止むを得ず、この名称を使っている。ベテランでは、年齢が高い社員をイメージしてしまうし、主任とか係長では役職者となる会社も多いと思い、意図するところではないので、ここでは管理職を補佐する社員と、そのものズバリを使ったが、良いネーミングがあれば、コメントを頂きたい。
前回（http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-30）で、管理職補佐社員の定義とどのように行動すべきかを書いたが、ここでは、会社がこの社員たちに何を求めているのかを考察してみよう。
管理職補佐との名の通り、課長や次長などの管理職を補佐する役割を担った社員なので、当然、上司である管理職は自分の仕事を補佐することを期待しているが、この補佐の範囲が微妙なのである。補佐する社員は管理職ではないので、権限も責任をとる立場でもなく、だからと言って、直接、組織のメンバーたちに指示をしないと上司は不満に思ってしまう。
ただ難しく考えることはない。経験上、業務を進める上での指示に関しては、上司に「報連相」をこまめに行うことである。報連相という言葉を知っているだろうか？
報告・連絡・相談の３つの行為の頭の文字をとって、報連相と言うが、意外と知らない方が多いのには驚かされる。この報連相は、新入社員・中堅社員・管理職補佐社員のみならず、管理職や経営層になっても、いや上位の階層へ行けば行くほど報連相が求められるのである。経営層の報連相は、会社の上位層だけではなく、全てのステークホルダー（利害と行動に直接・間接的な利害関係を有する者のことで日本語では利害関係者というが消費者（顧客）、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関などを指す）に対して説明責任を求められ、特に昨今は、不祥事に対する社会的追求が厳しいので、経営層ほど報連相が重要になってきているのである。
話を戻すと、業務上の報連相をこまめに行うことで、上司の意向に沿っているかどうかを常にチェックすれば、外れることはないのである。難しいのは、組織メンバーの育成に関するマネジメントである。
前回（http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-30）で、管理職補佐社員の定義とどのように行動すべきかを書いたが、ここでは、会社がこの社員たちに何を求めているのかを考察してみよう。
管理職補佐との名の通り、課長や次長などの管理職を補佐する役割を担った社員なので、当然、上司である管理職は自分の仕事を補佐することを期待しているが、この補佐の範囲が微妙なのである。補佐する社員は管理職ではないので、権限も責任をとる立場でもなく、だからと言って、直接、組織のメンバーたちに指示をしないと上司は不満に思ってしまう。
ただ難しく考えることはない。経験上、業務を進める上での指示に関しては、上司に「報連相」をこまめに行うことである。報連相という言葉を知っているだろうか？
報告・連絡・相談の３つの行為の頭の文字をとって、報連相と言うが、意外と知らない方が多いのには驚かされる。この報連相は、新入社員・中堅社員・管理職補佐社員のみならず、管理職や経営層になっても、いや上位の階層へ行けば行くほど報連相が求められるのである。経営層の報連相は、会社の上位層だけではなく、全てのステークホルダー（利害と行動に直接・間接的な利害関係を有する者のことで日本語では利害関係者というが消費者（顧客）、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関などを指す）に対して説明責任を求められ、特に昨今は、不祥事に対する社会的追求が厳しいので、経営層ほど報連相が重要になってきているのである。
話を戻すと、業務上の報連相をこまめに行うことで、上司の意向に沿っているかどうかを常にチェックすれば、外れることはないのである。難しいのは、組織メンバーの育成に関するマネジメントである。
ビジネスの使命感（管理職補佐社員編１） [ライフプラン]
このビジネスの使命感シリーズも、中堅社員編に多くのことを書いたが、長いサラリーマン生活のなかで、また自分が管理職や経営層になった時に、中堅社員が、自身のキャリア形成においても会社運営上も、重要なタイミングであることを強調したいので、中堅社員編も１３部に及ぶことになったのである。この後のブログでは、管理職補佐社員編へ続くが、振り返って重要なことを書き漏らしたことに気づいた場合は、追加記事を書くかもしれないので、ご容赦願いたい。
さて、管理職補佐社員編に話を移そう。ここでは、入社して１０年を超えたくらいから管理職補佐社員と位置づけ、会社によって異なると思うが、１５年前後の勤続年数で管理職へ昇格するとすれば、管理職をサポートし、時には課長などの代理としてマネジメント業務を行い、文字通り職場の核として、成長する５年前後を管理職補佐社員としてカテゴリーしてみたいと思う。会社によっては、「課長を支えて頑張ってほしい」とか、「課長補佐職に昇格する」など、それまでのキャリアとは、異なる内示・訓示を受ける場合があるので、「管理職補佐社員としてキャリアが上がった」と理解してほしい。
この数年間は、前述の通り、「管理職の予行演習」としてキャリアを磨くことに専念したほうがいい。もちろん、実務的スキルや知識を磨くことを行わないほうがいいという訳ではないが、比重をマネジメントを学ぶことに移したほうがいいという意味である。中堅社員として５年前後、実務スキルを磨き、どのような人物になりたいか、手本やメンターとなる先輩社員もいることだろうし（いなければ、外部に求めてもいい）、そうした目標や実務スキルを磨き、後輩の面倒を見るというプロセスを経験し学んだことで、マネジメントする土台ができているのである。
管理職に昇格する場合、多くの大企業では、専門分野ごとの組織があり、その組織のなかで優秀な順番に昇格させる場合が多いので、また、管理職の仕事自体も、業務が円滑に行われるように、人材を配置しトレーニングし目を光らせ進捗を管理するという業務なので、全くの部外者が管理職として配置されるケースは少ないのである。
従って、管理職補佐社員も、大企業の場合は、今の業務と同等の組織で昇格するベースが多いと想定されるので、予行演習として、上司の管理職をよく観察し、自分だったらどういう行動に出るか、真似るところや反面教師として学習する部分など、管理職からサポート役を担ってほしいと言われたら、管理職補佐社員としての領域に入ったので、是非、「管理職の予行演習」をしてほしい。
さて、管理職補佐社員編に話を移そう。ここでは、入社して１０年を超えたくらいから管理職補佐社員と位置づけ、会社によって異なると思うが、１５年前後の勤続年数で管理職へ昇格するとすれば、管理職をサポートし、時には課長などの代理としてマネジメント業務を行い、文字通り職場の核として、成長する５年前後を管理職補佐社員としてカテゴリーしてみたいと思う。会社によっては、「課長を支えて頑張ってほしい」とか、「課長補佐職に昇格する」など、それまでのキャリアとは、異なる内示・訓示を受ける場合があるので、「管理職補佐社員としてキャリアが上がった」と理解してほしい。
この数年間は、前述の通り、「管理職の予行演習」としてキャリアを磨くことに専念したほうがいい。もちろん、実務的スキルや知識を磨くことを行わないほうがいいという訳ではないが、比重をマネジメントを学ぶことに移したほうがいいという意味である。中堅社員として５年前後、実務スキルを磨き、どのような人物になりたいか、手本やメンターとなる先輩社員もいることだろうし（いなければ、外部に求めてもいい）、そうした目標や実務スキルを磨き、後輩の面倒を見るというプロセスを経験し学んだことで、マネジメントする土台ができているのである。
管理職に昇格する場合、多くの大企業では、専門分野ごとの組織があり、その組織のなかで優秀な順番に昇格させる場合が多いので、また、管理職の仕事自体も、業務が円滑に行われるように、人材を配置しトレーニングし目を光らせ進捗を管理するという業務なので、全くの部外者が管理職として配置されるケースは少ないのである。
従って、管理職補佐社員も、大企業の場合は、今の業務と同等の組織で昇格するベースが多いと想定されるので、予行演習として、上司の管理職をよく観察し、自分だったらどういう行動に出るか、真似るところや反面教師として学習する部分など、管理職からサポート役を担ってほしいと言われたら、管理職補佐社員としての領域に入ったので、是非、「管理職の予行演習」をしてほしい。
ビジネスの使命感（中堅社員編１２） [ライフプラン]
中堅社員編も長くなってきたので、まとめに入ろう。
中堅社員の役割は、５〜１０年ほどで積み上げてきたスキル・経験・顧客を含めた人間関係（人的ネットワーク）などを駆使し、ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し、後輩の面倒を見る程度の指導ができることであり、これに異を唱える者は少ないと思う。特に、前者の「ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し」については、これができなければ、中堅社員と言えないと言っても過言ではないだろう。
ポイントは、「後輩の面倒を見る程度の指導ができる」ことの、程度やレベル感が問題だと思う。前回の中堅社員編１１ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-27 でも書いたが、無理せず負担に感じることのない範囲で、
・声をかけ、仕事で困ったことはないか、あるいは雑談でもいいから話を聴く
・できれば、インフォーマルな場、飲み会や休日の遊びやスポーツなどのレクリエーションといった友達付き合いで、ストレスを発散させる
・後輩にも家族や仲間がいて、その人たちを支え支えられていることを認識する
・お互いを知る、知ろうとすることで、チームビルディングが、結果的に図れる
ことでいいと思う。
大事なことなので、繰り返すが、面倒を見る程度の指導ができればいいのである。難しく考えることはない、面倒を見るという行為やプロセスを行うだけでいい。結果責任は求めないし、求めてはいけない。
中堅社員にとって、このタイミングは将来のキャリアを決定するといってもいいほど、大事な時期である。スキルを拡大・向上させたり、人的ネットワークを構築し信頼関係を築き、大きな仕事を任され立派にやり遂げるなど、様々な仕事や課題が任せられるのもこの時期である。
しかし、組織の階段をあがるにつれ、チームワークで仕事をすることの重要性を理解し実行できないと、組織の上位層に昇格した時に、最悪の場合、パワハラで部下達を使い物にならなくさせてしまう可能性があるので、中堅社員の方々には、「人を知り知ろうとすることでチームビルドする」ことの重要性を、スキルを磨くことより強く念頭において欲しいと思う。
中堅社員の役割は、５〜１０年ほどで積み上げてきたスキル・経験・顧客を含めた人間関係（人的ネットワーク）などを駆使し、ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し、後輩の面倒を見る程度の指導ができることであり、これに異を唱える者は少ないと思う。特に、前者の「ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し」については、これができなければ、中堅社員と言えないと言っても過言ではないだろう。
ポイントは、「後輩の面倒を見る程度の指導ができる」ことの、程度やレベル感が問題だと思う。前回の中堅社員編１１ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-27 でも書いたが、無理せず負担に感じることのない範囲で、
・声をかけ、仕事で困ったことはないか、あるいは雑談でもいいから話を聴く
・できれば、インフォーマルな場、飲み会や休日の遊びやスポーツなどのレクリエーションといった友達付き合いで、ストレスを発散させる
・後輩にも家族や仲間がいて、その人たちを支え支えられていることを認識する
・お互いを知る、知ろうとすることで、チームビルディングが、結果的に図れる
ことでいいと思う。
大事なことなので、繰り返すが、面倒を見る程度の指導ができればいいのである。難しく考えることはない、面倒を見るという行為やプロセスを行うだけでいい。結果責任は求めないし、求めてはいけない。
中堅社員にとって、このタイミングは将来のキャリアを決定するといってもいいほど、大事な時期である。スキルを拡大・向上させたり、人的ネットワークを構築し信頼関係を築き、大きな仕事を任され立派にやり遂げるなど、様々な仕事や課題が任せられるのもこの時期である。
しかし、組織の階段をあがるにつれ、チームワークで仕事をすることの重要性を理解し実行できないと、組織の上位層に昇格した時に、最悪の場合、パワハラで部下達を使い物にならなくさせてしまう可能性があるので、中堅社員の方々には、「人を知り知ろうとすることでチームビルドする」ことの重要性を、スキルを磨くことより強く念頭において欲しいと思う。
ビジネスの使命感（中堅社員編１１） [ライフプラン]
中堅社員の後輩の面倒見について、前回では、「後輩の話を聞き。気を抜いてほっとさせる場」を作ることの重要性を述べたが、補足しよう。
仕事をしていると、楽しい時もあるが全て上手く行く訳ではないので、どうしてもギスギスする場面が出てくる。友達・家族や恋人でも、いつもニコニコしていることはないだろうし、怒りをぶつけて激しく喧嘩する場面もあるのと同様、いや、仕事関係や職場では、喧嘩するほどの論議になることは稀であるので、感情がぶつけ合えないから内心おもしろく思わないから、ギスギスしたり険悪な雰囲気になったりするのである。なかには、挨拶をしても無視、提案書は理由なく却下し罵倒される、訳わからず怒られる、などのパワーハラスメントの塊のような社員もいる。これ、それほど珍しくはなく、管理職層でも存在するので、困ったことになるのである。
こういった社員が一人でもいると、その部署の社員個々人だけでなく、組織そのものが成長せず、成果・業績も、短期的には達成できても、向上しなくなってしまい、パワハラを受け続けた社員は、メンタル疾患になったり退職をしたり、その組織・職場がチームとして成立しなくなるのである。仕事は、一人で成果を上げることは難しく、組織の上に行けば行くほどチームを機能させることが重要であり、まるでサッカーや野球などのチームスポーツ競技のようである。スポーツならば、補欠要員から交代が聞いたりするが、仕事のチームは、すぐには補充が効かない。数万人規模の大会社でも、組織によっては中途採用を待たなければならず、残されたメンバーで仕事を分担しなければならなくなり、残ったメンバーから疾患や退職が出るという負の連鎖が起きてしまうことも少なくない。
こういった時に、面倒見の良い中堅社員がいると救われるのである。あまり生産的ではなく継続することはお勧めできないかもしれないが、酒でも飲みながら愚痴を言い合うだけでもガス抜きになるし、困った場合の相談役的お兄さんになれればベストであるが、無理することはない、自然体で中堅社員それぞれの人間性や個性で対応すれば良いと思う。無理をすれば、その中堅社員が疲れ果てて疾患や退職を考えるようになってしまう。
経営者や管理職も、この「チームビルディング」を重要視したほうがよく、スポーツ競技同様、素晴らしいチームは期待以上の成果をあげるので、ポケットマネーや会社経費で、レクリエーションや飲みに行く費用を、適度な範囲で援助していいのではないだろうか？ その社員を支えているのは、ご家族の貢献も大きいので、ご家族への感謝の念を表すことを忘れてはならない。決して昭和の時代の日本的経営を推奨しているわけではないが、人が働いて稼ぐのは、個々人の頑張りだけではなく、関わっている方々全てが支え合っている訳で、社員だけを見るか、その周りの方々にも目をむけるかの違いである。欧米でも会社のパーティに家族を呼ぶ会社も珍しくないと聞くが、成果主義の国でも、いや競争の厳しい成果主義の国だからこそ、勝ち残った社員を大切にし、その社員を支える家族にも感謝の意を表していると思う。
仕事をしていると、楽しい時もあるが全て上手く行く訳ではないので、どうしてもギスギスする場面が出てくる。友達・家族や恋人でも、いつもニコニコしていることはないだろうし、怒りをぶつけて激しく喧嘩する場面もあるのと同様、いや、仕事関係や職場では、喧嘩するほどの論議になることは稀であるので、感情がぶつけ合えないから内心おもしろく思わないから、ギスギスしたり険悪な雰囲気になったりするのである。なかには、挨拶をしても無視、提案書は理由なく却下し罵倒される、訳わからず怒られる、などのパワーハラスメントの塊のような社員もいる。これ、それほど珍しくはなく、管理職層でも存在するので、困ったことになるのである。
こういった社員が一人でもいると、その部署の社員個々人だけでなく、組織そのものが成長せず、成果・業績も、短期的には達成できても、向上しなくなってしまい、パワハラを受け続けた社員は、メンタル疾患になったり退職をしたり、その組織・職場がチームとして成立しなくなるのである。仕事は、一人で成果を上げることは難しく、組織の上に行けば行くほどチームを機能させることが重要であり、まるでサッカーや野球などのチームスポーツ競技のようである。スポーツならば、補欠要員から交代が聞いたりするが、仕事のチームは、すぐには補充が効かない。数万人規模の大会社でも、組織によっては中途採用を待たなければならず、残されたメンバーで仕事を分担しなければならなくなり、残ったメンバーから疾患や退職が出るという負の連鎖が起きてしまうことも少なくない。
こういった時に、面倒見の良い中堅社員がいると救われるのである。あまり生産的ではなく継続することはお勧めできないかもしれないが、酒でも飲みながら愚痴を言い合うだけでもガス抜きになるし、困った場合の相談役的お兄さんになれればベストであるが、無理することはない、自然体で中堅社員それぞれの人間性や個性で対応すれば良いと思う。無理をすれば、その中堅社員が疲れ果てて疾患や退職を考えるようになってしまう。
経営者や管理職も、この「チームビルディング」を重要視したほうがよく、スポーツ競技同様、素晴らしいチームは期待以上の成果をあげるので、ポケットマネーや会社経費で、レクリエーションや飲みに行く費用を、適度な範囲で援助していいのではないだろうか？ その社員を支えているのは、ご家族の貢献も大きいので、ご家族への感謝の念を表すことを忘れてはならない。決して昭和の時代の日本的経営を推奨しているわけではないが、人が働いて稼ぐのは、個々人の頑張りだけではなく、関わっている方々全てが支え合っている訳で、社員だけを見るか、その周りの方々にも目をむけるかの違いである。欧米でも会社のパーティに家族を呼ぶ会社も珍しくないと聞くが、成果主義の国でも、いや競争の厳しい成果主義の国だからこそ、勝ち残った社員を大切にし、その社員を支える家族にも感謝の意を表していると思う。
ビジネスの使命感（中堅社員編１０） [ライフプラン]
前回ブログでは、中堅社員が担う役割についての概要を触れたが、もう少し深掘りしてみよう。
決められた育成プログラムは、多くの場合、精緻に作られたものではなく、管理職からは、「大体このくらいの仕事ができるようになるように育てて欲しい」といった、大まかで曖昧な指示がされること多く、しかも日程が決められていない場合がほとんではないだろうか。中堅社員くらいまでは、私と違い、上司に逆らうことはしない・できないであろうから、真面目に考え込んでしまうことだろう。
「どうやって、後輩を育てていこうか？？」と。
繰り返すが、育てるのではなく、前回述べた通り面倒を見ればいいのである。
中堅社員が先輩として教えるのは、仕事の内容、手順、その仕事が前後工程に与える影響、顧客特性、など多岐に渡ると思うが、学校の講義ではないので、自分の仕事もこなさなければならず、従って順序立てて教えることは難しいし、OJTとして、その場面ごとに教えるしかない。当然、一度で覚えられない仕事も多いから、繰り返し教えることになるし、聞かれたら答えなければならない。
昭和の時代は、中堅社員の業務負荷を若干減らして、後輩指導にあてられた会社もあったが、この競争が厳しい時代では、このような余裕もあるはずはなく、OJTを繰り返して仕込むしかない。中堅社員も後輩社員も、自分でなんとかするしかないので、昔に比べると厳しくなったと思うが、でも良く考えて欲しい。教えてもらわなければ仕事ができないなんて、ビジネスの世界では通じないのではないだろうか？ 学校のテストではないのだから、「教えてもらう」ことを当然のこととしてはいけないのであり、社員一人ひとりが自分の頭で考えて、必要ならば自分で教育訓練を探し、受講するくらいの気構えでないと成長しないと思う。逆説的に聞こえるかもしれないが、会社や管理職が準備する育成プログラムは、その仕事に必要な最低限の知識を習得させることくらいで、あとは、自分で覚えこむしかない。
これは、よく言われるが、自転車に乗れるようになることと等しい。自転車に乗れるようになるのも、最初は、親や兄弟、友人に支えられながら、フラフラしながら乗るが、バランスをとれるようになるためには、自分で感覚をつかむしかないように、仕事も、自分で何度も失敗しながらビジネス感覚を磨いていくしかないのである。ただ、何度も失敗していると嫌気がさしてくるので、自信を喪失し、メンタル不全になったり、この仕事に向いていないと思い込み、退職を考えたりしてしまうことを防がなければならない。
誰もが失敗はいやであるが、ビジネスの世界では、特にセールス活動を担う場合は、この失敗を乗り越えないと仕事にならないし成長もしないので、「心の支え」「ガス抜き」「ストレス発散」などのインフォーマルな施策が必要なのであるが、中堅社員にはこのインフォーマルなコミュニケーションを図ることで、後輩が沈み込むのを防いで欲しいのである。
難しく考えることはない。いわゆる友達付き合いをしてもらえばいいのである。
タバコを吸う方なら（最近は喫煙エリアが設置されているので）タバコ部屋などに誘い、お茶をしながら、ランチをとりながら、雑談して、飲みに行く約束でも、昨日のバラエティの話題で笑うのもいい。黙って黙々と仕事をこなすのだけではなく、仕事の指導だけに終わるのではなく、くだらない・たわいもない話でもいいので、気を抜いてほっとさせる場を設けるのである。
飲みに行けば、プライベートな話題もでるだろうし、共通の趣味も見つかるかもしれない、意気投合するかもしれない。いや、意気投合しなくとも話し合えばいいし、分かり合おうとする姿勢があればいい。顧客と接するのと違い、失敗しても険悪な雰囲気にさえならなければ、いろいろな話題で知り合えればいいのである。新人も後輩も、「知ってもらった」ことで安心するのである。
決められた育成プログラムは、多くの場合、精緻に作られたものではなく、管理職からは、「大体このくらいの仕事ができるようになるように育てて欲しい」といった、大まかで曖昧な指示がされること多く、しかも日程が決められていない場合がほとんではないだろうか。中堅社員くらいまでは、私と違い、上司に逆らうことはしない・できないであろうから、真面目に考え込んでしまうことだろう。
「どうやって、後輩を育てていこうか？？」と。
繰り返すが、育てるのではなく、前回述べた通り面倒を見ればいいのである。
中堅社員が先輩として教えるのは、仕事の内容、手順、その仕事が前後工程に与える影響、顧客特性、など多岐に渡ると思うが、学校の講義ではないので、自分の仕事もこなさなければならず、従って順序立てて教えることは難しいし、OJTとして、その場面ごとに教えるしかない。当然、一度で覚えられない仕事も多いから、繰り返し教えることになるし、聞かれたら答えなければならない。
昭和の時代は、中堅社員の業務負荷を若干減らして、後輩指導にあてられた会社もあったが、この競争が厳しい時代では、このような余裕もあるはずはなく、OJTを繰り返して仕込むしかない。中堅社員も後輩社員も、自分でなんとかするしかないので、昔に比べると厳しくなったと思うが、でも良く考えて欲しい。教えてもらわなければ仕事ができないなんて、ビジネスの世界では通じないのではないだろうか？ 学校のテストではないのだから、「教えてもらう」ことを当然のこととしてはいけないのであり、社員一人ひとりが自分の頭で考えて、必要ならば自分で教育訓練を探し、受講するくらいの気構えでないと成長しないと思う。逆説的に聞こえるかもしれないが、会社や管理職が準備する育成プログラムは、その仕事に必要な最低限の知識を習得させることくらいで、あとは、自分で覚えこむしかない。
これは、よく言われるが、自転車に乗れるようになることと等しい。自転車に乗れるようになるのも、最初は、親や兄弟、友人に支えられながら、フラフラしながら乗るが、バランスをとれるようになるためには、自分で感覚をつかむしかないように、仕事も、自分で何度も失敗しながらビジネス感覚を磨いていくしかないのである。ただ、何度も失敗していると嫌気がさしてくるので、自信を喪失し、メンタル不全になったり、この仕事に向いていないと思い込み、退職を考えたりしてしまうことを防がなければならない。
誰もが失敗はいやであるが、ビジネスの世界では、特にセールス活動を担う場合は、この失敗を乗り越えないと仕事にならないし成長もしないので、「心の支え」「ガス抜き」「ストレス発散」などのインフォーマルな施策が必要なのであるが、中堅社員にはこのインフォーマルなコミュニケーションを図ることで、後輩が沈み込むのを防いで欲しいのである。
難しく考えることはない。いわゆる友達付き合いをしてもらえばいいのである。
タバコを吸う方なら（最近は喫煙エリアが設置されているので）タバコ部屋などに誘い、お茶をしながら、ランチをとりながら、雑談して、飲みに行く約束でも、昨日のバラエティの話題で笑うのもいい。黙って黙々と仕事をこなすのだけではなく、仕事の指導だけに終わるのではなく、くだらない・たわいもない話でもいいので、気を抜いてほっとさせる場を設けるのである。
飲みに行けば、プライベートな話題もでるだろうし、共通の趣味も見つかるかもしれない、意気投合するかもしれない。いや、意気投合しなくとも話し合えばいいし、分かり合おうとする姿勢があればいい。顧客と接するのと違い、失敗しても険悪な雰囲気にさえならなければ、いろいろな話題で知り合えればいいのである。新人も後輩も、「知ってもらった」ことで安心するのである。
ビジネスの使命感（中堅社員編９） [ライフプラン]
中堅社員に対し、後輩の計画的育成を担わせるべきか否かで色々と書いたが、私自身は、計画的育成ではなく、面倒を見させることだけにフォーカスさせ、ただし結果責任は追わせず、あくまでプロセスを重視すべきであると考えている。（前回ブログ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-24 を参照願いたい）
中堅社員が後輩の面倒を見るとは、どのようなことを行ったら良いのだろうか？ 会社および中堅社員、それぞれの立場で考えてみよう。
会社から見れば、「新入社員（学校卒業でも中途でも）を早く職場に馴染ませ、仕事を仕込んで一人前にして欲しい」といったところだろうが、仕事を仕込むプログラムは管理職がきちんと作り、その実行を中堅やベテランに委ねるべきと思う。どの仕事に就かせるかも、どう育てていくかも管理職が考えるのだろうから、中堅やベテランと相談しながら育成プログラムを考えるのだろうが、決定権と遂行責任は管理職にあるので、管理職は、そのプラグラムの内容と実施状況について、常に（文字通り）管理しなければならないのである。
では、中堅社員はどのように対応すればいいのだろうか？
管理職が決めたプログラムをきちんと実施すれば良いのだが、そう簡単ではない。後輩は、ロボットではなく、感情を持った人間であるから、言われた通りに動くとは限らないし、加えて理解度にもばらつきがあり、１０を伝えても７も理解でき、理解しても４実行できれば優秀と思ったほうがいい。つまり、優秀な後輩でも、最初のうちは、１０を伝えて教えても４しか実行できないのである。
鋭い方はお分かりと思うが、コミュニケーションは７０％伝われば良しとしないと、お互いにフラストレーションが溜まり苦しむことになるが、中堅社員に理解して欲しいのは、後輩の面倒を見る際の重要な要素として、「感情」「理解度」「実行レベル」の３つが絡み合うことを知って欲しいし、従って、どのように面倒を見るかのプロセスが必要になるのである。
中堅社員が後輩の面倒を見るとは、どのようなことを行ったら良いのだろうか？ 会社および中堅社員、それぞれの立場で考えてみよう。
会社から見れば、「新入社員（学校卒業でも中途でも）を早く職場に馴染ませ、仕事を仕込んで一人前にして欲しい」といったところだろうが、仕事を仕込むプログラムは管理職がきちんと作り、その実行を中堅やベテランに委ねるべきと思う。どの仕事に就かせるかも、どう育てていくかも管理職が考えるのだろうから、中堅やベテランと相談しながら育成プログラムを考えるのだろうが、決定権と遂行責任は管理職にあるので、管理職は、そのプラグラムの内容と実施状況について、常に（文字通り）管理しなければならないのである。
では、中堅社員はどのように対応すればいいのだろうか？
管理職が決めたプログラムをきちんと実施すれば良いのだが、そう簡単ではない。後輩は、ロボットではなく、感情を持った人間であるから、言われた通りに動くとは限らないし、加えて理解度にもばらつきがあり、１０を伝えても７も理解でき、理解しても４実行できれば優秀と思ったほうがいい。つまり、優秀な後輩でも、最初のうちは、１０を伝えて教えても４しか実行できないのである。
鋭い方はお分かりと思うが、コミュニケーションは７０％伝われば良しとしないと、お互いにフラストレーションが溜まり苦しむことになるが、中堅社員に理解して欲しいのは、後輩の面倒を見る際の重要な要素として、「感情」「理解度」「実行レベル」の３つが絡み合うことを知って欲しいし、従って、どのように面倒を見るかのプロセスが必要になるのである。
ビジネスの使命感（中堅社員編８） [ライフプラン]
前回（中級社員編７ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-23 ）では、会社内での「人間関係構築」について触れ、人事担当が中堅社員に求める役割の中で「後輩を計画的に指導・育成する」ことが最も多いことに対する論評を掲載したが、今回は、会社が人間関係構築に対し、どのような考え方でのぞんだらいいのか、中堅社員を育てるといった見地から考えてみたい。（施策については、次回以降で掲載する予定である）
そもそも、計画的に指導・育成するのは管理職の職責であり、中堅社員にその責任を持たせるには、役割上も、また時間的・金銭的制約などから無理があるが、役割の一端、例えば、後輩の面倒見を担わせ、「面倒を見る」ことの重要性をOJT（On the Job Training）で学ばせることは、その後のキャリア形成に大いに役立つと思う。人の面倒を見たことがない人物が管理職や経営者に就任し、育成やキャリアに対する責任を果たすことは難しいと考えるからである。
人と接するのは難しい。良かれと思ってやったことが、その本人にとってみると、全く逆に悪意を持ってやり込められたと感じてしまうこともあるし、何気ない一言が傷つけてしまうこともある。これがコミュニケーションの難しさである。
ましてや、育成やキャリアに対する責任を負うとなると、対象者たちの志向・思考や感情を理解し、指導の結果がもたらす影響（対象者本人だけではなく家族などへの影響も含め）を相談し、仮に厳しい試練が待ち受けているならば、正直に説明する誠実さが求められ、対象者本人と会社とのバランスを図りながらコミュニケーションを進めなければならない。
経営者や管理職の方々は、こういったことは、頭ではわかっているが、その場面になると気づかないことが多いので、パワーハラスメントなどの問題が着目されるのではないだろうか？
社会的背景として、少子高齢化が進むなか、兄弟も少なく、祖父母からちやほやされ、少人数学級やゆとり教育など、また遊びもネットゲームなどの人との関わりを持たない世界で行うことが多いなど、人と接して、ケンカし、喜び合い、悲しみをぶつける、楽しい思い出を作るなど、友人や家族などでこういった機会が減ってきているのである。
喜怒哀楽を、人間関係のなかでコントロールする術を、独断かもしれないが経験上、学ぶ機会が減ってきているので、こうした環境で育ってきた管理職層は、感情的になり、その感情を相手にぶつけてしまう。これがパワーハラスメントのひとつの原因と考えられる。感情をコントロールできない人材は、部下を持ってはいけないと言っても過言ではないと思う。
さて話を元に戻そう。中堅社員に、計画的な指導・育成を求めるのは筋違いであるが、面倒見を担ってもらうのは、キャリア形成上、悪いことではなく、私見だが、むしろ積極的に取り入れるべきと考える。なぜなら、仕事は、失敗して怒られたり、顧客から無理難題を押し付けられたり、謂れのない誹謗中傷を受けたりなど、どうしてもギスギスする場面が出てくる。これを未然に防ぐことはできないが、心や感情を癒し治療することは可能である。なお、読書や瞑想など、ひとりで対応することは困難な場合が多く、またひとりで対応しようとすると、悪い方へ向かってしまうことがあるので、ここは人の助けが必要である。
学生から、会社という社会の縮図へ入った後輩たちを、「面倒を見る」ことで、心や感情をコントロールする支えとなる機会を与えることは、中堅社員のキャリア形成上、重要なOJTであり、この経験を踏むことで、リーダーや管理職層へステップアップした際に、部下を指導する職責を果たす土台を学べるのである。
ただ、この段階では結果を求めてはいけない。中堅社員が後輩を面倒見ても、後輩の感情をコントロールすることはできないのである。コントロールするのは後輩自身で、結果責任を求めると、例えば顧客から責められて嫌気がさし退職してしまったなど、この退職責任を中堅社員に求めると、中堅社員も嫌気がさしてしまうといった、負のスパイラルが起きてしまう。
中堅社員に求めるとすれば、面倒を見るという行為にとどまるべきで、繰り返すが、結果責任を求めてはいけない。面倒を見る行為そのものが、会社から見て、後輩へのセーフティネットになるのである。
そもそも、計画的に指導・育成するのは管理職の職責であり、中堅社員にその責任を持たせるには、役割上も、また時間的・金銭的制約などから無理があるが、役割の一端、例えば、後輩の面倒見を担わせ、「面倒を見る」ことの重要性をOJT（On the Job Training）で学ばせることは、その後のキャリア形成に大いに役立つと思う。人の面倒を見たことがない人物が管理職や経営者に就任し、育成やキャリアに対する責任を果たすことは難しいと考えるからである。
人と接するのは難しい。良かれと思ってやったことが、その本人にとってみると、全く逆に悪意を持ってやり込められたと感じてしまうこともあるし、何気ない一言が傷つけてしまうこともある。これがコミュニケーションの難しさである。
ましてや、育成やキャリアに対する責任を負うとなると、対象者たちの志向・思考や感情を理解し、指導の結果がもたらす影響（対象者本人だけではなく家族などへの影響も含め）を相談し、仮に厳しい試練が待ち受けているならば、正直に説明する誠実さが求められ、対象者本人と会社とのバランスを図りながらコミュニケーションを進めなければならない。
経営者や管理職の方々は、こういったことは、頭ではわかっているが、その場面になると気づかないことが多いので、パワーハラスメントなどの問題が着目されるのではないだろうか？
社会的背景として、少子高齢化が進むなか、兄弟も少なく、祖父母からちやほやされ、少人数学級やゆとり教育など、また遊びもネットゲームなどの人との関わりを持たない世界で行うことが多いなど、人と接して、ケンカし、喜び合い、悲しみをぶつける、楽しい思い出を作るなど、友人や家族などでこういった機会が減ってきているのである。
喜怒哀楽を、人間関係のなかでコントロールする術を、独断かもしれないが経験上、学ぶ機会が減ってきているので、こうした環境で育ってきた管理職層は、感情的になり、その感情を相手にぶつけてしまう。これがパワーハラスメントのひとつの原因と考えられる。感情をコントロールできない人材は、部下を持ってはいけないと言っても過言ではないと思う。
さて話を元に戻そう。中堅社員に、計画的な指導・育成を求めるのは筋違いであるが、面倒見を担ってもらうのは、キャリア形成上、悪いことではなく、私見だが、むしろ積極的に取り入れるべきと考える。なぜなら、仕事は、失敗して怒られたり、顧客から無理難題を押し付けられたり、謂れのない誹謗中傷を受けたりなど、どうしてもギスギスする場面が出てくる。これを未然に防ぐことはできないが、心や感情を癒し治療することは可能である。なお、読書や瞑想など、ひとりで対応することは困難な場合が多く、またひとりで対応しようとすると、悪い方へ向かってしまうことがあるので、ここは人の助けが必要である。
学生から、会社という社会の縮図へ入った後輩たちを、「面倒を見る」ことで、心や感情をコントロールする支えとなる機会を与えることは、中堅社員のキャリア形成上、重要なOJTであり、この経験を踏むことで、リーダーや管理職層へステップアップした際に、部下を指導する職責を果たす土台を学べるのである。
ただ、この段階では結果を求めてはいけない。中堅社員が後輩を面倒見ても、後輩の感情をコントロールすることはできないのである。コントロールするのは後輩自身で、結果責任を求めると、例えば顧客から責められて嫌気がさし退職してしまったなど、この退職責任を中堅社員に求めると、中堅社員も嫌気がさしてしまうといった、負のスパイラルが起きてしまう。
中堅社員に求めるとすれば、面倒を見るという行為にとどまるべきで、繰り返すが、結果責任を求めてはいけない。面倒を見る行為そのものが、会社から見て、後輩へのセーフティネットになるのである。