ビジネスの使命感（管理職補佐社員編５）

前回のブログ（管理職補佐社員編４ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-12-05 ）では、ドラッカーの教えと関連書籍、特にドラッカーが常に問いかける質問５つの重要性を書いたが、この５つの問いかけは重要なので、繰り返して掲載する。

１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？

私自身は、この５つの問いかけは、普及の名質問と捉えているが、名だたる経営者の方々が、この質問全てに、全ての回答を持っているかは疑問であり、特に、前回のブログに記載した、「仕事とは顧客を創造することである」を実行している経営者がどれくらいいるだろうか？　そういう、私自身も、常に顧客創造を意識して仕事をしていたのかの自信はないが、反省の意味も込めて、振り返ってみたい。

自説だが、「顧客」は、大企業になればなるほど仕事が細分化されるため、自分自身が就ている仕事によって変わるものと思う。
管理部門といっても、事業・経営企画、財務経理（会社によっては別々の組織の場合もある）、人事、総務、生産管理、品質管理、物流管理、秘書室、などなど、数え上げたらきりがないのではないだろうか？　だだ、こうした管理部門で、共通すべき顧客があることを気付いていない場合があるので驚いてしまうが、それは「社員」である。

企業・会社が存続しているのは、なぜかと問われれば、顧客から信頼されていることと、その信頼に応える多くの社員が懸命に働いているからである。経営者は、これを忘れてはならず、特に「管理部署で働く管理職補佐の立場に昇格した社員」は、自分の給料は、顧客から信頼されるべく、日々、苦労に苦労を重ねている大勢の社員がいるからこそ、自分たちの地位や給与があることを忘れてはならない。企業によっては、管理部署経験者が出世するケースが散見され、多くの社員が顧客の満足度を得るために日夜努力していることが、会社の源泉であることを忘れ、管理部門で働く社員は、上から目線で社員を見下すケースが少なくないが、ゴーン革命と言われた日産自動車も、推測だが、この例に当てはまるのではないだろうか？

＜カルロス・ゴーンは、なぜ、いつも自信満々なのだろう？＞


書籍を読むと、斜陽になったきっかけは労使対立の時代と言われ、当時からゴーン革命前までの社長は、全て、管理部門出身者であり、顧客を優先するよりも社内のパワーバランスを優先させていたのではないか、と容易に推測できる。

いくつかの書籍を紹介するので、興味があれば、読んで損はないだろう。

日産自動車の失敗と再生―日本人ではなぜ再建できなかったのか (ベスト新書)

• 作者: 上杉 治郎
• 出版社/メーカー: ベストセラーズ
• 発売日: 2001/09
• メディア: 新書

日産その栄光と屈辱―消された歴史消せない過去

• 作者: 佐藤 正明
• 出版社/メーカー: 文藝春秋
• 発売日: 2012/10
• メディア: 単行本

日産 驚異の会議 改革の10年が生み落としたノウハウ

• 作者: 漆原 次郎
• 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
• 発売日: 2011/12/23
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

日産自動車の盛衰―自動車労連会長の証言

• 作者: 塩路 一郎
• 出版社/メーカー: 緑風出版
• 発売日: 2012/08/22
• メディア: 単行本

ビジネスの使命感（管理職補佐社員編４）

これまでの記事で、「管理職（業務）の予行演習」と書いたが、この段階でマネジメントを学ぶことが重要となる訳であるが、そもそも、よく言われるマネジメントとは、なんだろうか？

マネジメント論で有名なのは、やはり、ピーター・ドラッカーではないだろうか？
私も、はるか昔の学生時代（今から３５年ほど前）に経営論を学んだが、当時はドラッカーではなく、記憶にも残らない著者の教科書で講義を受けたのではなかっただろうか。。。
話をドラッカーにもどすと、ドラッカーのマネジメント論を解説すると、コピペになってしまう恐れがあるので、ポイントのみ記載し、２つほどの書籍を紹介するので、詳しくは、その書籍を読んで頂きたい。私も、この２冊でマネジメントを勉強したが、なんと、日産自動車株式会社の取締役副会長（このブロク記載時点）志賀俊之氏が、「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を 読んだら」を勧めていたのは驚いた！　是非、少なくとも「もしドラ」は読んでおくことを、強くお勧めする。



さて、ドラッカーのマネジメントのなかで強く印象に残っているのは、「仕事は顧客を創造するためにある」（だったと思うが）であり、最初に、顧客を強く意識している点が、マネジメントという言葉の印象から、大きく乖離していると感じた点である。　また、ドラッカーは、次の５つの質問を投げかけ、マネジメントのあり方を考えるように促している。これは、予行演習の層だけではなく、Topマネジメント層を含めて、常に回答を用意していなければならないと思う。自虐的かもしれないが、かつて課長や部長だったときに、この５つのうち、ひとつも回答できなかったと反省している次第である。

１）我々のミッションはなにか？
２）我々の顧客は誰か？
３）顧客にとっての価値はなにか？
４）我々の成果はなにか？
５）我々の計画はなにか？

具体滝な学習内容や、どうやって自分自身を磨いたらいいのかは、次回に説明したい。

もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら

• 作者: 岩崎 夏海
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2009/12/04
• メディア: 単行本

もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら (新潮文庫)

• 作者: 岩崎 夏海
• 出版社/メーカー: 新潮社
• 発売日: 2015/11/28
• メディア: 文庫

マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則

• 作者: ピーター・F・ドラッカー
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2001/12/14
• メディア: 単行本

図解で学ぶ ドラッカー入門

• 作者: 藤屋 伸二
• 出版社/メーカー: 日本能率協会マネジメントセンター
• 発売日: 2009/05/30
• メディア: 単行本

チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))

• 作者: P・F. ドラッカー
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2000/09
• メディア: 単行本

ビジネスの使命感（管理職補佐社員編３）

前回は（http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-12-01）、報連相の重要性を書いたが、このタイミングで載せたのには理由がある。一般的には、新入社員の時に、基本中の基本として教えられるのであろうが、上位層になると、なぜかこの重要性を忘れてしまうので、あえて、管理職補佐社員の項で載せたのである。

前回も書いたように、管理職や経営層でも報連相は重要で、ステークホルダー（利害関係者：前回ブログを参照願いたい）に対する説明責任や、上位へ行けば行くほど、異動や評価する人事権の決定者が限られてくるので、下世話な言い方をすれば、一人の決定者の思惑（理論的な根拠ではなく、多くは感情で左右される）で、管理職や経営層の将来が決まってしまうことがある。新入社員や中堅層ならば、異動ですむが、管理職や経営層は、その後のキャリアが左右され、下手をすると貶められて、左遷どころか会社を去らなければならないこともあるので、嫌いな上司でも、こまめに報連相することを、この補佐職の段階で学んだほうがいい。

ひとつ、面白い記事を見つけたので、紹介しておきたい。「会社員の最大のリスクは上司」というタイトルで、東京都の中学校で初の民間校長となった藤原和博さんとの対談記事で（写真を見ると、ニュースなどで登場した方なので、見たことのある方がいると思う）、私と全く同感なコメントのため、これまで（あるいはこれからも）他者のコメントを一切紹介しなかったが、一読をお勧めする。
http://bizmakoto.jp/makoto/articles/1303/20/news001.html



管理職補佐の役割を担ったらば、マネジメントの予行演習とのマインドをセットし、スムーズ・スピーディで確実に業務を進めることと、組織メンバーの育成の２つに比重を置き、自分自身のスキルや知識の向上を多少ペースダウンしてでも、この２つを学ぶことを説いたが、１つ目の（重要なことなので繰り返すが）、「スムーズ・スピーディで確実に業務を進めること」の、基本・土台となるのは、報連相であることを頭に叩き込んで欲しい。

ビジネスの使命感（管理職補佐社員編２）

副題の「管理職補佐社員」が堅苦しいと思いながらも、これ以外にふさわしい名前が思いつかず、止むを得ず、この名称を使っている。ベテランでは、年齢が高い社員をイメージしてしまうし、主任とか係長では役職者となる会社も多いと思い、意図するところではないので、ここでは管理職を補佐する社員と、そのものズバリを使ったが、良いネーミングがあれば、コメントを頂きたい。

前回（http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-30）で、管理職補佐社員の定義とどのように行動すべきかを書いたが、ここでは、会社がこの社員たちに何を求めているのかを考察してみよう。

管理職補佐との名の通り、課長や次長などの管理職を補佐する役割を担った社員なので、当然、上司である管理職は自分の仕事を補佐することを期待しているが、この補佐の範囲が微妙なのである。補佐する社員は管理職ではないので、権限も責任をとる立場でもなく、だからと言って、直接、組織のメンバーたちに指示をしないと上司は不満に思ってしまう。

ただ難しく考えることはない。経験上、業務を進める上での指示に関しては、上司に「報連相」をこまめに行うことである。報連相という言葉を知っているだろうか？



報告・連絡・相談の３つの行為の頭の文字をとって、報連相と言うが、意外と知らない方が多いのには驚かされる。この報連相は、新入社員・中堅社員・管理職補佐社員のみならず、管理職や経営層になっても、いや上位の階層へ行けば行くほど報連相が求められるのである。経営層の報連相は、会社の上位層だけではなく、全てのステークホルダー（利害と行動に直接・間接的な利害関係を有する者のことで日本語では利害関係者というが消費者（顧客）、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関などを指す）に対して説明責任を求められ、特に昨今は、不祥事に対する社会的追求が厳しいので、経営層ほど報連相が重要になってきているのである。

話を戻すと、業務上の報連相をこまめに行うことで、上司の意向に沿っているかどうかを常にチェックすれば、外れることはないのである。難しいのは、組織メンバーの育成に関するマネジメントである。

ビジネスの使命感（管理職補佐社員編１）

このビジネスの使命感シリーズも、中堅社員編に多くのことを書いたが、長いサラリーマン生活のなかで、また自分が管理職や経営層になった時に、中堅社員が、自身のキャリア形成においても会社運営上も、重要なタイミングであることを強調したいので、中堅社員編も１３部に及ぶことになったのである。この後のブログでは、管理職補佐社員編へ続くが、振り返って重要なことを書き漏らしたことに気づいた場合は、追加記事を書くかもしれないので、ご容赦願いたい。

さて、管理職補佐社員編に話を移そう。ここでは、入社して１０年を超えたくらいから管理職補佐社員と位置づけ、会社によって異なると思うが、１５年前後の勤続年数で管理職へ昇格するとすれば、管理職をサポートし、時には課長などの代理としてマネジメント業務を行い、文字通り職場の核として、成長する５年前後を管理職補佐社員としてカテゴリーしてみたいと思う。会社によっては、「課長を支えて頑張ってほしい」とか、「課長補佐職に昇格する」など、それまでのキャリアとは、異なる内示・訓示を受ける場合があるので、「管理職補佐社員としてキャリアが上がった」と理解してほしい。



この数年間は、前述の通り、「管理職の予行演習」としてキャリアを磨くことに専念したほうがいい。もちろん、実務的スキルや知識を磨くことを行わないほうがいいという訳ではないが、比重をマネジメントを学ぶことに移したほうがいいという意味である。中堅社員として５年前後、実務スキルを磨き、どのような人物になりたいか、手本やメンターとなる先輩社員もいることだろうし（いなければ、外部に求めてもいい）、そうした目標や実務スキルを磨き、後輩の面倒を見るというプロセスを経験し学んだことで、マネジメントする土台ができているのである。

管理職に昇格する場合、多くの大企業では、専門分野ごとの組織があり、その組織のなかで優秀な順番に昇格させる場合が多いので、また、管理職の仕事自体も、業務が円滑に行われるように、人材を配置しトレーニングし目を光らせ進捗を管理するという業務なので、全くの部外者が管理職として配置されるケースは少ないのである。

従って、管理職補佐社員も、大企業の場合は、今の業務と同等の組織で昇格するベースが多いと想定されるので、予行演習として、上司の管理職をよく観察し、自分だったらどういう行動に出るか、真似るところや反面教師として学習する部分など、管理職からサポート役を担ってほしいと言われたら、管理職補佐社員としての領域に入ったので、是非、「管理職の予行演習」をしてほしい。

ビジネスの使命感（中堅社員編１２）

中堅社員編も長くなってきたので、まとめに入ろう。

中堅社員の役割は、５〜１０年ほどで積み上げてきたスキル・経験・顧客を含めた人間関係（人的ネットワーク）などを駆使し、ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し、後輩の面倒を見る程度の指導ができることであり、これに異を唱える者は少ないと思う。特に、前者の「ある範囲の仕事を任せられ一人前に成果を出し」については、これができなければ、中堅社員と言えないと言っても過言ではないだろう。

ポイントは、「後輩の面倒を見る程度の指導ができる」ことの、程度やレベル感が問題だと思う。前回の中堅社員編１１ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-27 でも書いたが、無理せず負担に感じることのない範囲で、

・声をかけ、仕事で困ったことはないか、あるいは雑談でもいいから話を聴く
・できれば、インフォーマルな場、飲み会や休日の遊びやスポーツなどのレクリエーションといった友達付き合いで、ストレスを発散させる
・後輩にも家族や仲間がいて、その人たちを支え支えられていることを認識する
・お互いを知る、知ろうとすることで、チームビルディングが、結果的に図れる

ことでいいと思う。

大事なことなので、繰り返すが、面倒を見る程度の指導ができればいいのである。難しく考えることはない、面倒を見るという行為やプロセスを行うだけでいい。結果責任は求めないし、求めてはいけない。



中堅社員にとって、このタイミングは将来のキャリアを決定するといってもいいほど、大事な時期である。スキルを拡大・向上させたり、人的ネットワークを構築し信頼関係を築き、大きな仕事を任され立派にやり遂げるなど、様々な仕事や課題が任せられるのもこの時期である。

しかし、組織の階段をあがるにつれ、チームワークで仕事をすることの重要性を理解し実行できないと、組織の上位層に昇格した時に、最悪の場合、パワハラで部下達を使い物にならなくさせてしまう可能性があるので、中堅社員の方々には、「人を知り知ろうとすることでチームビルドする」ことの重要性を、スキルを磨くことより強く念頭において欲しいと思う。

ビジネスの使命感（中堅社員編１１）

中堅社員の後輩の面倒見について、前回では、「後輩の話を聞き。気を抜いてほっとさせる場」を作ることの重要性を述べたが、補足しよう。

仕事をしていると、楽しい時もあるが全て上手く行く訳ではないので、どうしてもギスギスする場面が出てくる。友達・家族や恋人でも、いつもニコニコしていることはないだろうし、怒りをぶつけて激しく喧嘩する場面もあるのと同様、いや、仕事関係や職場では、喧嘩するほどの論議になることは稀であるので、感情がぶつけ合えないから内心おもしろく思わないから、ギスギスしたり険悪な雰囲気になったりするのである。なかには、挨拶をしても無視、提案書は理由なく却下し罵倒される、訳わからず怒られる、などのパワーハラスメントの塊のような社員もいる。これ、それほど珍しくはなく、管理職層でも存在するので、困ったことになるのである。

こういった社員が一人でもいると、その部署の社員個々人だけでなく、組織そのものが成長せず、成果・業績も、短期的には達成できても、向上しなくなってしまい、パワハラを受け続けた社員は、メンタル疾患になったり退職をしたり、その組織・職場がチームとして成立しなくなるのである。仕事は、一人で成果を上げることは難しく、組織の上に行けば行くほどチームを機能させることが重要であり、まるでサッカーや野球などのチームスポーツ競技のようである。スポーツならば、補欠要員から交代が聞いたりするが、仕事のチームは、すぐには補充が効かない。数万人規模の大会社でも、組織によっては中途採用を待たなければならず、残されたメンバーで仕事を分担しなければならなくなり、残ったメンバーから疾患や退職が出るという負の連鎖が起きてしまうことも少なくない。

こういった時に、面倒見の良い中堅社員がいると救われるのである。あまり生産的ではなく継続することはお勧めできないかもしれないが、酒でも飲みながら愚痴を言い合うだけでもガス抜きになるし、困った場合の相談役的お兄さんになれればベストであるが、無理することはない、自然体で中堅社員それぞれの人間性や個性で対応すれば良いと思う。無理をすれば、その中堅社員が疲れ果てて疾患や退職を考えるようになってしまう。



経営者や管理職も、この「チームビルディング」を重要視したほうがよく、スポーツ競技同様、素晴らしいチームは期待以上の成果をあげるので、ポケットマネーや会社経費で、レクリエーションや飲みに行く費用を、適度な範囲で援助していいのではないだろうか？　その社員を支えているのは、ご家族の貢献も大きいので、ご家族への感謝の念を表すことを忘れてはならない。決して昭和の時代の日本的経営を推奨しているわけではないが、人が働いて稼ぐのは、個々人の頑張りだけではなく、関わっている方々全てが支え合っている訳で、社員だけを見るか、その周りの方々にも目をむけるかの違いである。欧米でも会社のパーティに家族を呼ぶ会社も珍しくないと聞くが、成果主義の国でも、いや競争の厳しい成果主義の国だからこそ、勝ち残った社員を大切にし、その社員を支える家族にも感謝の意を表していると思う。

ビジネスの使命感（中堅社員編１０）

前回ブログでは、中堅社員が担う役割についての概要を触れたが、もう少し深掘りしてみよう。

決められた育成プログラムは、多くの場合、精緻に作られたものではなく、管理職からは、「大体このくらいの仕事ができるようになるように育てて欲しい」といった、大まかで曖昧な指示がされること多く、しかも日程が決められていない場合がほとんではないだろうか。中堅社員くらいまでは、私と違い、上司に逆らうことはしない・できないであろうから、真面目に考え込んでしまうことだろう。

「どうやって、後輩を育てていこうか？？」と。
繰り返すが、育てるのではなく、前回述べた通り面倒を見ればいいのである。

中堅社員が先輩として教えるのは、仕事の内容、手順、その仕事が前後工程に与える影響、顧客特性、など多岐に渡ると思うが、学校の講義ではないので、自分の仕事もこなさなければならず、従って順序立てて教えることは難しいし、OJTとして、その場面ごとに教えるしかない。当然、一度で覚えられない仕事も多いから、繰り返し教えることになるし、聞かれたら答えなければならない。

昭和の時代は、中堅社員の業務負荷を若干減らして、後輩指導にあてられた会社もあったが、この競争が厳しい時代では、このような余裕もあるはずはなく、OJTを繰り返して仕込むしかない。中堅社員も後輩社員も、自分でなんとかするしかないので、昔に比べると厳しくなったと思うが、でも良く考えて欲しい。教えてもらわなければ仕事ができないなんて、ビジネスの世界では通じないのではないだろうか？　学校のテストではないのだから、「教えてもらう」ことを当然のこととしてはいけないのであり、社員一人ひとりが自分の頭で考えて、必要ならば自分で教育訓練を探し、受講するくらいの気構えでないと成長しないと思う。逆説的に聞こえるかもしれないが、会社や管理職が準備する育成プログラムは、その仕事に必要な最低限の知識を習得させることくらいで、あとは、自分で覚えこむしかない。

これは、よく言われるが、自転車に乗れるようになることと等しい。自転車に乗れるようになるのも、最初は、親や兄弟、友人に支えられながら、フラフラしながら乗るが、バランスをとれるようになるためには、自分で感覚をつかむしかないように、仕事も、自分で何度も失敗しながらビジネス感覚を磨いていくしかないのである。ただ、何度も失敗していると嫌気がさしてくるので、自信を喪失し、メンタル不全になったり、この仕事に向いていないと思い込み、退職を考えたりしてしまうことを防がなければならない。

誰もが失敗はいやであるが、ビジネスの世界では、特にセールス活動を担う場合は、この失敗を乗り越えないと仕事にならないし成長もしないので、「心の支え」「ガス抜き」「ストレス発散」などのインフォーマルな施策が必要なのであるが、中堅社員にはこのインフォーマルなコミュニケーションを図ることで、後輩が沈み込むのを防いで欲しいのである。

難しく考えることはない。いわゆる友達付き合いをしてもらえばいいのである。
タバコを吸う方なら（最近は喫煙エリアが設置されているので）タバコ部屋などに誘い、お茶をしながら、ランチをとりながら、雑談して、飲みに行く約束でも、昨日のバラエティの話題で笑うのもいい。黙って黙々と仕事をこなすのだけではなく、仕事の指導だけに終わるのではなく、くだらない・たわいもない話でもいいので、気を抜いてほっとさせる場を設けるのである。



飲みに行けば、プライベートな話題もでるだろうし、共通の趣味も見つかるかもしれない、意気投合するかもしれない。いや、意気投合しなくとも話し合えばいいし、分かり合おうとする姿勢があればいい。顧客と接するのと違い、失敗しても険悪な雰囲気にさえならなければ、いろいろな話題で知り合えればいいのである。新人も後輩も、「知ってもらった」ことで安心するのである。

ビジネスの使命感（中堅社員編９）

中堅社員に対し、後輩の計画的育成を担わせるべきか否かで色々と書いたが、私自身は、計画的育成ではなく、面倒を見させることだけにフォーカスさせ、ただし結果責任は追わせず、あくまでプロセスを重視すべきであると考えている。（前回ブログ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-24 を参照願いたい）

中堅社員が後輩の面倒を見るとは、どのようなことを行ったら良いのだろうか？　会社および中堅社員、それぞれの立場で考えてみよう。

会社から見れば、「新入社員（学校卒業でも中途でも）を早く職場に馴染ませ、仕事を仕込んで一人前にして欲しい」といったところだろうが、仕事を仕込むプログラムは管理職がきちんと作り、その実行を中堅やベテランに委ねるべきと思う。どの仕事に就かせるかも、どう育てていくかも管理職が考えるのだろうから、中堅やベテランと相談しながら育成プログラムを考えるのだろうが、決定権と遂行責任は管理職にあるので、管理職は、そのプラグラムの内容と実施状況について、常に（文字通り）管理しなければならないのである。

では、中堅社員はどのように対応すればいいのだろうか？

管理職が決めたプログラムをきちんと実施すれば良いのだが、そう簡単ではない。後輩は、ロボットではなく、感情を持った人間であるから、言われた通りに動くとは限らないし、加えて理解度にもばらつきがあり、１０を伝えても７も理解でき、理解しても４実行できれば優秀と思ったほうがいい。つまり、優秀な後輩でも、最初のうちは、１０を伝えて教えても４しか実行できないのである。



鋭い方はお分かりと思うが、コミュニケーションは７０％伝われば良しとしないと、お互いにフラストレーションが溜まり苦しむことになるが、中堅社員に理解して欲しいのは、後輩の面倒を見る際の重要な要素として、「感情」「理解度」「実行レベル」の３つが絡み合うことを知って欲しいし、従って、どのように面倒を見るかのプロセスが必要になるのである。

ビジネスの使命感（中堅社員編８）

前回（中級社員編７ http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-23 ）では、会社内での「人間関係構築」について触れ、人事担当が中堅社員に求める役割の中で「後輩を計画的に指導・育成する」ことが最も多いことに対する論評を掲載したが、今回は、会社が人間関係構築に対し、どのような考え方でのぞんだらいいのか、中堅社員を育てるといった見地から考えてみたい。（施策については、次回以降で掲載する予定である）

そもそも、計画的に指導・育成するのは管理職の職責であり、中堅社員にその責任を持たせるには、役割上も、また時間的・金銭的制約などから無理があるが、役割の一端、例えば、後輩の面倒見を担わせ、「面倒を見る」ことの重要性をOJT（On the Job Training）で学ばせることは、その後のキャリア形成に大いに役立つと思う。人の面倒を見たことがない人物が管理職や経営者に就任し、育成やキャリアに対する責任を果たすことは難しいと考えるからである。

人と接するのは難しい。良かれと思ってやったことが、その本人にとってみると、全く逆に悪意を持ってやり込められたと感じてしまうこともあるし、何気ない一言が傷つけてしまうこともある。これがコミュニケーションの難しさである。
ましてや、育成やキャリアに対する責任を負うとなると、対象者たちの志向・思考や感情を理解し、指導の結果がもたらす影響（対象者本人だけではなく家族などへの影響も含め）を相談し、仮に厳しい試練が待ち受けているならば、正直に説明する誠実さが求められ、対象者本人と会社とのバランスを図りながらコミュニケーションを進めなければならない。

経営者や管理職の方々は、こういったことは、頭ではわかっているが、その場面になると気づかないことが多いので、パワーハラスメントなどの問題が着目されるのではないだろうか？　

社会的背景として、少子高齢化が進むなか、兄弟も少なく、祖父母からちやほやされ、少人数学級やゆとり教育など、また遊びもネットゲームなどの人との関わりを持たない世界で行うことが多いなど、人と接して、ケンカし、喜び合い、悲しみをぶつける、楽しい思い出を作るなど、友人や家族などでこういった機会が減ってきているのである。
喜怒哀楽を、人間関係のなかでコントロールする術を、独断かもしれないが経験上、学ぶ機会が減ってきているので、こうした環境で育ってきた管理職層は、感情的になり、その感情を相手にぶつけてしまう。これがパワーハラスメントのひとつの原因と考えられる。感情をコントロールできない人材は、部下を持ってはいけないと言っても過言ではないと思う。

さて話を元に戻そう。中堅社員に、計画的な指導・育成を求めるのは筋違いであるが、面倒見を担ってもらうのは、キャリア形成上、悪いことではなく、私見だが、むしろ積極的に取り入れるべきと考える。なぜなら、仕事は、失敗して怒られたり、顧客から無理難題を押し付けられたり、謂れのない誹謗中傷を受けたりなど、どうしてもギスギスする場面が出てくる。これを未然に防ぐことはできないが、心や感情を癒し治療することは可能である。なお、読書や瞑想など、ひとりで対応することは困難な場合が多く、またひとりで対応しようとすると、悪い方へ向かってしまうことがあるので、ここは人の助けが必要である。



学生から、会社という社会の縮図へ入った後輩たちを、「面倒を見る」ことで、心や感情をコントロールする支えとなる機会を与えることは、中堅社員のキャリア形成上、重要なOJTであり、この経験を踏むことで、リーダーや管理職層へステップアップした際に、部下を指導する職責を果たす土台を学べるのである。
ただ、この段階では結果を求めてはいけない。中堅社員が後輩を面倒見ても、後輩の感情をコントロールすることはできないのである。コントロールするのは後輩自身で、結果責任を求めると、例えば顧客から責められて嫌気がさし退職してしまったなど、この退職責任を中堅社員に求めると、中堅社員も嫌気がさしてしまうといった、負のスパイラルが起きてしまう。

中堅社員に求めるとすれば、面倒を見るという行為にとどまるべきで、繰り返すが、結果責任を求めてはいけない。面倒を見る行為そのものが、会社から見て、後輩へのセーフティネットになるのである。

ビジネスの使命感（中堅社員編７）

前回（中堅社員編６）では、中堅社員に求められる職責の範囲が広くなっていること、この期待が中堅層に重くのしかかり、ルーティーンの仕事はこなさなければならないし、担当業務で成果や業績を上げなければならないし、管理職に代わって部下の指導も行わなければならないとなると、最悪の場合、メンタル不全に陥るのではないかとの懸念を書いた。よく言えば、成長のスピードを上げられるとも言えるが、後輩指導・人材育成の部分で見ると果たしてそうだろうか？　指導・育成には、その後輩のキャリアに対する責任を負うのである。会社は、中堅社員に対し、そこまでの覚悟を持たせているのだろうか？

前回引用した産能大調査（出典：2009年5月調査　産業能率大学「企業における中堅社員の現状に関する調査（企業の人事担当者対象） 」　http://www.sanno.ac.jp/research/chuken.html）
）では、「後輩を計画的に指導育成する」ことが中堅層に求められているとのレポートを紹介したが（詳細はビジネスの使命感（中堅社員編６）を参照願いたい　http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-22　）、後輩の面倒を見ることと指導育成することとは、根本的に異なることを理解して頂きたい。

「面倒を見る」とは、職責を負わないし、従って会社からの責任追及は求められない。飲みに連れて行き愚痴を聞いたり（生産的とは言えないが）、実家を離れて生活している一人暮らしの後輩などを休日にドライブや釣りに行きリフレッシュさせたり、昼食を一緒に撮り孤立化させないなど、いわゆるチーム形成するためのインフォーマルな人間関係構築に役立って欲しいとの期待ではないだろうか？

この面倒見だけでも、結構、難しい課題であると考えており、表向き仕事ではないから出費すれば自己負担だし、休日などを使えば自分の時間も犠牲にしなければならない。この一方で、会社からは「自己啓発」が要求される。後輩の面倒見で時間が取られ、自己啓発も行わなければならない。成長するためには、自分の能力よりも難しい課題が必要ではあるが、時間もお金も限られているなかで、「面倒を見る」だけでも大変なのである。

加えて、以前のように、毎年、新入社員が入ってくる状況ではないだろうし、５〜１０年間、中途入社を含め、新人がゼロという企業も珍しくないため、いわゆる、ジェネレーション（世代間）ギャップの問題も起こるだろう。大学を卒業し２２〜２３歳くらいの若者と３０歳位の中堅が、休日を共にするだろうか？　中堅社員も結婚されている方もおり家族サービスも必要だし、未婚者も異性とのおつきあいや婚活に忙しい方も多いと思う。高度成長期の日本のような、「家族的つきあい」を企業風土として求めるならば、あるいは、このレベルまで行かなくとも、部活動のような先輩後輩の人間関係を求めるならば、会社は、それなりの仕掛け・施策が必要である。



私は、家族的つきあいや先輩後輩の人間関係を否定はしない。むしろ、経営が必要な人事施策であると位置づけるならば、積極的に活用すべきである。
昨今、人間関係の希薄さが危惧され、社会的に見れば、犯罪の増加につながったり地域文化などが崩壊したりなど、また企業にとっては、人材の流出やモチベーションや求心力の維持が難しくなるなど、私自身は、この希薄さがもたらす負の影響はかなり大きいと考えている。

社会も企業も、物質的な豊かさを手にいれた時代背景の変化のなかで、「人間関係の構築」を模索してこなかった代償が表れているのではないだろうか？

ビジネスの使命感（中堅社員編７）

中堅社員編とは、どれくらいの経験や勤めた社員を指すのだろうか？　「中堅」を指す範囲がかなり広いと思われ、個人的見解であるが、入社３〜４年を経過すると、中堅と期待されるのではないだろうか？　この　Blogの場合は、新人若手／中堅／ベテラン／管理職／役員の５段階でキャリアを考え、新人若手〜ベテランまでを、いわゆる一般社員（非管理職）ととらえていきたい。

さて、入社して５年くらいになると「中堅社員」として期待される存在になると思うが、産業能率大学が、少し古いが、2009年5月に興味深い調査を行ったので、ご紹介したい。

＜出典：産業能率大学「企業における中堅社員の現状に関する調査（企業の人事担当者対象） 」＞
http://www.sanno.ac.jp/research/chuken.html

この調査によると、「中堅社員」とは入社5～10年、20代後半から30代前半の社員とし、企業が中堅社員に求める役割は、「職場の後輩を計画的に指導・育成する（後輩の育成）」が72.5%と最多で、他には「自業務の改善」や「職場の活性化」などを求めているとの結果である。

結構勝手なことを言っている感じがするが、この記事をお読み頂いている方々は、どのように感じられたであろうか？　ぜひコメントを頂きたいと思う。

このレポートには、「階層のフラット化や就職氷河期の採用絞込みによるいびつな人員構成など、組織環境が変化したことで、中堅社員に求められる役割は幅広くなっているようです。（調査レポート引用）」と書かれているが、本来、後輩を計画的に指導・育成するのは管理職の職責であり、中堅管理職に求められるのは、管理職をサポートすることであり、ワポートしていく過程で「人を育てる」とはどういうことなのかを学んでいくのである。

指導・育成への期待だけならまだしも、「計画的に」を期待するとは、この回答をした人事担当者は、どういった考え方などで経営者や管理職を支えているのかが不思議である。

昨今、一つの会社で新入社員から定年退職までを勤め上げるサラリーマンが減ってきていると思うが、一方で、巷で言われる（都市伝説みたいなものではないだろうか？）中途採用の年齢上限が３５歳とも４０歳とも指摘され、中堅層の雇用の流動化が進むなかで、この調査レポートのように、中堅社員に求める役割を広げすぎて良いのだろうか？



メンタルヘルスの重要性が叫ばれ、メンタル疾患になる社会人が増加し職場復帰も難しくなる中堅社員以上が増える状況に加え、少子高齢化で中堅層として働く人口が減少していく社会情勢下では、どこかの層に負担をかけてはいけないと考えるのは、私だけだろうか？

ビジネスの使命感（中堅社員編６）

製造業に勤めていながら人事の仕事しかしていなかった私に、物流の研究をしたこと、研究の内容だけではなく、研究をしたことの経験が、その後のキャリア形成に大きな影響を与えた。それまでは、人事部署に配属され定年退職するまで、諸先輩方がそうであったように、人事総務関連の仕事を続けることになるのだろうと漠然と考えていた。

しかしながら、物流を学んだことは、なぜ製造業に就職したのかを改めて考えることになり、「ものづくり」に携わり、尽力し、日本の経済発展を支え貢献するためにこの会社に入ったのだと認識する経験になったのである。このことを再認識したことは非常に大切だったと、今でも痛感しており、異動を通告した上司に（中堅社員編５を参照願いたい　http://salaryman-hiro.blog.so-net.ne.jp/2015-11-20-1　）、私は感謝しなければならないかもしれない。

改めて、ものづくりの奥の深さや楽しさ、複雑に絡み合う物流工程や関連ビジネスとの関わりなど、非常に多くのことが存在することに気づいたのであるが、この物流を経験させてもらった上司に気に入られ、この上司が別の事業所へ異動になると、約半年後に、上司の異動先へ転勤することになる。捨てる神あれば、拾う神ありである。



この時に、人学んだのは、腐ったりふてくされたりしてはいけないということだ。良きにつけ悪しきにつけ、結果を招いた原因や責任は、少なからず自分自身にある。意に介さない業務命令だったり、私のように異動通告を受けたりしたその場では、ショックを受けたり猛烈な怒りを覚えることは致し方ないが、この感情を引きずってはいけない。くよくよしても、元には戻らないのであるから、どうやってこの難局を抜け出すか、今の状況をプラスに変えられないかなど、前に進むことが重要だ。



このような窮地に陥った場合、ネガティブに考えて状況が進展することなど、まずあり得ない。むそろ、怒りに任せて人のせいにしてしまうと、悪口を流布しているとみなされ、ますます窮地に陥ってしまう。最低限の自己弁護をしたとしても、ネガティブ発言を連発してはいけない。「今」を受け入れてポジティブ思考になり、前を向いて置かれた状況を打破することだけを考えれば良いのである。

ビジネスの使命感（中堅社員編５）

入社して８年目だったろうか、上司に逆らったことが原因（と思われる）で飛ばされた。左遷というほどではなかったが、情熱を持ち、採用に関する知識を学び、人脈も広げつつある段階で異動となった。

異動と言われた時はショックで、会社を辞めようかとも思ったが、関係部署の先輩たちからは、無茶をするなと止められて、なんとか思いとどまったものだが、実は、思いとどまったことで、次のキャリアが開けたので、サラリーマン人生は分からないものである。とどまるように忠告して頂いた諸先輩方には、感謝の意を表してもし尽くせないほど、恩義を感じている。この時のご忠告に従わなければ、今の自分はなかっただろうし、どのようなキャリアや人生を歩んでいたのか、想像もつかない。

異動先では、これまでの業務とは異なり、面白い経験を（実務をしたわけではなかったが）した。製造業の会社だが、Logisticsの研究をしたのである。今でこそ、Logisticsは製造業のみならず、流通業や商社までもが経営課題の柱に据えて、日々改善を図り、他社に負けないLogistics網を築こうとしているが、当時は、Logistics＝兵站と訳されており、戦争時の兵士・兵器・弾薬や食料などの物資を前線に供給することを言われており、かなり狭い意味での物流と解されていた時代である。

詳しくは書けないが、原材料から製品を完成させるまでのプロセスに関する物流と、製品を開発する際に、効率的な物流を考慮した製品開発を目指す、製品開発プロジェクトの時間軸に関するものと、二つを研究したのである（勉強させてもらったと言ったほうが適切かもしれない）。



この時は、当時の物流（プロセスと開発時間軸両方）の現状把握を行い、どこの問題があるのか、ライバルはどのように物流を行っているのかなど、今で言うベンチマークも行い、こうあるべきではないかとの提案資料も作成した。残念ながら、当時は日の目を見なかったが、その時に一緒に研究活動をした諸先輩方は、その後出世され物流の生き字引となられておられる。

この時の経験がなければ、その後、製造業の会社に勤めていながら、「ものづくり」の実務に関わろうというキャリア志向は、考えもしなかったと思う。異動させられたことで、キャリアの幅が広がったのである。

ビジネスの使命感（中堅社員編４）

本日（2015年11月20日）の日経Web版によれば、10月1日時点の大卒の内定率が66.5%だったと報道された。前年同期比で1.9%の低下で、５年ぶりの低下と報じられた。売り手市場なのに低下した理由として、選考開始を４ヶ月遅らせたことが挙げられているが、これも、勝手な大人達に振り回された結果なのではないだろうか？

私の就職活動は、記憶が薄れているが、前期試験前後の７月頃から始まり、10月に内定式があったと思う。今と、あまり変わらないのであるが、受けた企業も５社前後で、今のように数十社に応募することもなかった。もっとも、PCもインターネットもなかった時代なので、数十社へ応募するということは、数十枚の応募葉書を書いて郵送することを意味しており、卒論の準備や原稿を書き始めたり、学生時代最後の夏休みを謳歌するため、そんなに書く時間もないし、早く決めたいとの思いが強く、先輩訪問を中心に活動していた記憶がある。友人達も10社応募すれば「そんなに！？」と言っていた時代だったので、古き良き時代だったのかもしれない。



さて、採用に関する記事が長すぎたたかもしれないが、採用の仕事に携わったのは１年半ほどだったものの、この時は激務のうえにキャリアを描き始めた時期でもあり、加えて上司に対し逆らってしまったので、ある意味で、自分自身のキャリアの曲がり角だったかもしれない。　私自身は仕事にのめり込むタイプなので、夜遅くまで、ピークには土日も休まず働いていたが、上司はセーブするように指示してきたのである。

今と違い、サービス残業が当たり前の時代だったので、50〜60時間以上残業しても10時間くらいしか申請しなかった時代であり、未だに、なぜ、こんな指示をされたのかが理解できない。一生懸命働けという指示なら、心の中ではムッとしながらも「すみません、頑張ります」と返すところであるが、働くなと言われて、どうすればよかったのであろうか？　「ありがとうございます」と言って、そこそこ働いて定時で帰ってしまえばよかったのであろうか？　
（なお、この上司の方は、別の部署で役員にまで上り詰めたが、結果を残せず、１年で退任してしまった）

この時代（入社して６〜７年目の頃）に学んだのは、価値観の異なる上司がいるということと、そうした場合の対処の仕方（逆らうのではなく上司の真意を聞き、不本意でも感謝の意を表すなど）だったと思う。

ビジネスの使命感（中堅社員編３）

前回は、採用面接、いわゆる新卒採用時の面接、これは大学などを卒業と同時に就職する際の面接で日本独特のものとされるが、応募する職務内容に対する知識や経験もなく、筆記試験や面接だけで、なぜ採用するのか、考えたことがあるだろうか？　私自身も、こういったシステムで採用されたのだが、中堅社員となり、高卒の現場作業職と大卒（院）卒の事務職の採用を経験した際、日本の採用システムだから何の疑問も持たずに仕事をこなしていた。

昨今は、インターンシップと称して事実上の選考を行うようなので、仕事への取り組み方、感情の起伏、理解度、誠実さ、スピード感などが、１週間も一緒に働くとある程度は分かってしまうが、それでも成長性は判断できない。

なぜ、日本の採用システムは新卒採用にこだわるのだろうか？　

いくつかの要因があるが、歴史的に見ると高度成長期の時代に、「金の卵」と称された地方から大都市圏・大工業地域への中学卒業者などを大量に採用した集団就職が根底にあるのではないだろうか？　大量に採用し、育成する仕組みが発達してきたことで、日本の企業は労働力不足を解消してきたのであるし、このシステムが、学歴が高度化により、高卒→大卒と進化してきたのではないだろうか。

＜集団就職場面＞


加えて、昨今騒がれている少子高齢化である。

労働人口の減少は防ぎようもなく、日本は移民政策にも消極的なので、企業の成長を図る上では、若手を抱えておくことは至上命題なのである。

話が逸れてしまったが、歴史的に見て、また如何ともしがたい社会現象などの影響により、新卒を採用し育てることは、日本の企業（特に歴史ある大手企業）のシステムとして組み込まれており、永続的に続くのではないだろうか？

新社会人となる若手や経営者の方々は、若手を採用し長期にわたって育てることは、企業の永続的発展にとって、必要不可欠なシステムであり、このシステムを継続して維持改善することは、重要な経営課題であることを認識しなければならないと思う。

私が採用の仕事に関わったバブル期以降、大量採用したかと思えば、その後の景気後退や長らく続いたデフレ時代には、採用を全くしない大手企業が多々存在したり、決算用の利益を出さなければならないなどを理由に、採用→育成のシステムを混乱させているとしか思えない。

企業も、このような対応で経営者も人事担当もポリシーや使命感などを持って仕事をしているとは思えないので、学生の皆さんも、このような大人達を相手にしているのだから、採用面接で一喜一憂するのではなく、どのような社会人として成長したいのか、きちんと考えて面接に臨んでほしい。

ビジネスの使命感（中堅社員編２）

前回に続き、採用面接の話題を続けたいと思う。

よく、面接で失敗したというコメントを耳にするが、失敗とはどういうことを指すのかを考えたほうがいいと思う。採用面接の場合、売り手市場か買い手市場かによって、面接の質量の機会（例えば、有名どころの大企業が希望だとしたら、何人くらいを募集しているのか？など）は左右されるかもしれないが、元々、倍率の高い企業を受けようとしているならば、１０社受けて１社でも内定をもらえれば御の字である。つまり、この場合、９社は失敗なのである。

面接＝コミュニケーションなので、あまり硬くなる必要はない。大学入学時に、あるいは、研究室やゼミに入った時のことを思い出してほしい。「自分を知ってほしい」とか、「相手はどういう人なんだろう」と単純に考えたのではないだろうか？　見ず知らずの人とファーストコンタクトをする時に、失敗することをイメージするだろうか？　いや、この場合の失敗って何だろうか？　嫌われることだろうか？　多分、人格的な欠陥がない限り、初対面の人に嫌われる態度をとる人はいないのではないだろうか。



面接も同じである。受験と違い、交通費は発生するが、受験料などはないのだから、何度失敗しても構わないくらいのつもりで臨んだほうがいい。大きく言えば、ポイントは２つしかない。

・自分はこんなことをやりたい、こういう社会人になりたい・成長したい、このようなキャリアを描いている、など、自分を知ってほしいとの思い（想い）
・面接官であるコミュニケーションの相手が、何を知りたいと考えているのかを傾聴し回答すること

である。これを外してしまったらば、「失敗」である。いや失敗は、自ら（自分自身で）事前に仕組んでしまったことになる。細かいテクニックを教える塾みたいな組織やノウハウ本が流通しているが、基本はこれだけであり、あとは誠実にスピーディに応えるしかなく、下手な小細工をすると、「中堅社員編１」で述べたように、面接官に見抜かれてしまう。相手は百戦錬磨であり、しかも応募者が多いと、オートメーション的に流されてしまい、取り繕った瞬間に、話が嘘だと感じてしまえば、そこでおしまいである。

小細工せず、上記２点を外さず、誠実にスピーディにコミュニケーションをとることを心がけることが重要だ。

ビジネスの使命感（中堅社員編１）

今では即戦力が求められ、新卒も職種別で採用する企業が増えているので、当時とは状況が異なると思うが、入社して５年を過ぎ６年目頃から中堅社員として仕事をこなし成果をあげることへの期待が高まり、それなりのタスクを与えられるようになったと思う。

この頃は新卒採用（大卒事務系と高卒工場現場系）業務を担当していたが、バブル期とも重なり、大卒採用などはまさにバブルそのもの。銀行や証券系は、内々定を出すといわゆる囲い込みを行うため、なかには海外へ連れて行ってしまう会社も現れたほどだ。当時、この囲い込みに対抗するため、予算の少なかった私の部署では、田舎町へ誘い込み１週間から１０日ほど、学生たちと過ごした記憶がある。私一人が相手にするのだから、また田舎町なので、とにかくやることがない環境下で、いかに飽きさせないかを考えたのである。

この時の経験が、後に、人を見る目を養ったり、優秀な学生が必ずしも成長しないことなど、多くのことを学んだのではないかと思う。いくつか解説してみよう。

人を見る目とは、企業で働く人材を採用する訳なので、成長性・協調性（当時はこれが最優先だった）・根気強さ・誠実さ・頭の良さ・スピード感など、求められる要素は多々あるが、成長性を除けば（６０歳定年退職まで４０年近く働くので、２０年後・３０年後を予測することは不可能）、顔の表情、文字の書き方、話し方など、数時間見れば、大体、どのようなタイプなのかを識別できるようになった。当たっていない恐れもあるものの、人物評を述べることができるようにはなったのである。



当時は、ワープロなどもなく、履歴書は手書きだったので、文字と写真を見れば、面接前におおよその想像はつけ、その想像していたことを確かめるため、どのような質問しようか、事前に考えていたのである。大卒・大学院卒の場合、ありきたりの志望動機や専門分野、また学校で何に打ち込んでいたのかを一通り聞いた後、自分の性格を長所・短所で述べさせ、なぜそう考えるのか、事例に基づいた根拠も述べさせるのである。多くの学生は、自分を売り込みたいので、多くを語るのであるが、なかには喋りが得意ではない学生もおり、ポツンとしか言わない場合は、「もう少し具体例を」と何度も問いかけることで、面接官である私は、多くの情報を得るのだ。

誠実か頭のいい学生は、こうした根拠が明確で、なるほどと思わせる事実がいくつも出てくる。逆に、自分自身をよく見せようとしか考えていない学生は、質問攻めにするとボロが出る。要は、自分自身に正直になればいいのである。

ビジネスの使命感（新人キャリア編４）

新人時代の迷走したキャリア形成について、自分自身、どんなに時間を無駄にしたのか、反省することは尽きないのであるが、もう少し、振り返ってみたい。

サラリーマンとして生き残ることの醜さを知った５年間であったが、唯一、自分自身が成長したと感じた時期があった。

販売を経験し、延長することなく復職してから半年ほど立った時期であろうか、入社して４年が経過した頃である。それまでは、新入社員教育やその後の集合教育など、お決まりの教育委が、ろくに教育を受けたことのない私が、はじめて特別に教育を受けた！　それも、２５万円以上（と記憶しているが）もする教育で、労働法を弁護士の指導のもと、少人数（１０人弱と記憶）で、約半年ほど、講義とケーススタディで徹底的に学ぶというものである。

２５年以上前の２５万円は、大卒初任給の約２倍程なので、今なら、４５万円程の教育である。これを（当時の会社から）一人だけ人選されて受講したので、これは真面目に勉強しなければならないと思い、また、このとき勉強した知識などが、その後のキャリアに大いに役立ったのである。



この労働法の知識：労働基準法・労働組合法・民法の契約論などをベースに、弁護士との付き合い方（やみくもに弁護士の言う通りに従うのではなく、論議し、お互いの意見をぶつけ理解し合うことが重要）も会得できたと思う。また、社員や労組からの問い合わせにも、法律や就業規則などの根拠をもとに、論理的に回答を示すことができるようになったのも、遅いかもしれないが、この頃からである。

こうして、学ぶことの重要性を肌で感じ、知識を学び蓄積し、これを実務で使うことの繰り返しを行うことで、以降のキャリアが積み上げられていくのであるが、まだ、この時は、キャリア形成を意識することも、ビジネスに使命が必要なことも、理解している訳ではなかったのである。

ビジネスの使命感（新人キャリア編３）

新人キャリア編２の最後では、会社内のパワーバランスが激変したところで終わったが、どういうことなのかを説明したい。

実は、出向に出る前は、労働組合がとても強く、労使協調とは名ばかりで、経営の根幹に関わるところにまで労組の承諾・拒否権が及んでおり、人事に関わる役職任命や異動などだけではなく、中長期の事業戦略に関わる内容にまで、労組の承諾が必要な会社であった。
新人君の私は（もちろん組合員）、労組の提案に対し質問をしたところ、同じ課の先輩に個室へ呼び出され、
「なぜ、あんな質問をするのか？」
「組合をなんだと思っているのか？」
など、今でいえば、パワハラに相当するほどの仕打ちを受けた。



思い出したが、新入社員教育が終わり、配属された際も、所感文に書いた（当時は手書きレポートであった）「を」の字が読めないと、オフィスの響き渡るように、当時の課長に１時間くらい怒られたこともある。パワハラが当たり前の時代だったのであり、よく言えば、これが訓練となり、精神的強さを鍛えられたとも言えるが、単なる腹いせとも受け取れる。
（私自身は、後者だったと思う）

さて話を戻そう。

出向前には、社員のほぼ全員が労組の考え方に立った思考・態度だったのに、出向から戻ってみると、真逆の状態となり、労組側に立った社員たち（管理職も平社員も）は、干されてしまったのである。

あの、私を罵倒した先輩社員も、「今の労組はおかしい。組合は正常化すべきだ。」などと言う始末である。この時期、正直言うと、私は人間不信に陥ってしまった。この先輩もサラリーマンだから仕方ないのかもしれないが、当時、個室に呼び出されたときは、２時間以上も説教され、終わりそうもないので、嘘泣きして許してもらったほどである。

入社５年ほどは、このような激動の時期を過ごしてしまい、自身のキャリアに役立った部分といえば、セールス活動で人見知りが、少し減った程度であろうか・・・。

ビジネスの使命感（新人キャリア編２）

前回に続き、ビジネスの使命について触れてみたい。
５６歳にもなった私が、この歳になって使命感を持たなければならないと感じ始めた理由についても述べてみたいと思う。

前回のこブログにも書いたが、入社して５年目くらいまでは、社会人として慣れることに精一杯だったと記憶している。当時は、体育会系人材が重宝される全盛期だった（と思われる）ので、いわゆる、尖った人材よりも協調性がある若手であることが望まれ、人付き合いは、苦手ではなかったものの、それほど得意ではなかったので、一つ上の先輩の明るさやユーモラスなコミュニケーション能力に、憧れもし、嫉妬もしたのを覚えている。



こうして「協調性」を求めるあまり、キャリア目標やどのような人物になりたいかなど、戦略・戦術が欠如し、なんとなく忙しい日々を送っていたことを記憶している。

決して可愛がられるタイプでもないのに、可愛がられようとして振舞うから、上司にとってみると鬱陶しい（うっとうしい）若者だったのではないだろうか？スキルを磨くこともなく、今なら、PCスキルや英語力を磨くようなチャンスが多々あるが、当時は、英語を学んでも使うチャンスがほとんどないので、学ぼうともせず、PCもプログラム言語を学ぶ程度の機種しかなく、教育係のペイペイだった私は、通信教育の手配を行い、数回の講座にレポートを出しただけで、異動になってしまった。

約１年半の販売出向、これは、飛び込みセールスを含め、縁もゆかりもない地域で営業活動をやり、ほんの数年前までは、自分のキャリアには全く役に立たない時期を過ごしてしまったと悔やんでいたが、今思い返せば、この時の経験が、完全ではないが人見知りする癖を矯正した感がある。当時のお客様やセールスの仲間たちのことを、今でも覚えており、数名とは年賀状交換や、数年に一度くらい電話のやりとりを行っている。長い人生、何が役に立つか、分からないものである。

話を元に戻そう。

販売出向の任期（１年半と決められていた）が終わり、本社へ復職した私は、カルチャーショックに襲われた。会社内のパワーバランスが激変していたのである。

ビジネスの使命感（新人キャリア編１）

副業サラリーマンHiroも５６歳となり、 副業をはじめた５３歳頃の当初は、 お金儲けすることばかりを考えていたが、 ある程度の年収（1000万円超え）を得て も何か満足せず、いわゆる「世のため人 のため」に成っていないのではないかと、 自分の使命感みたいなものが不足して いることに気づいた。 サラリーマンとしてキャリアを積んで いると、この使命感みたいなものは、 時として邪魔になり上司とぶつかる こともあるが、６０歳を前にして思う ことは、「使命感」を見失うと、 単にお金のために働いている だけになり、これまで築いてきた 知識・ノウハウ・経験などが、 砂上の楼閣に思えてしまう。 どんな小さなことでも良いので、 自分のビジネスがどのような使命を 持っているのか、常に意識した ほうが良いと思う。 振り返ってみると、最初の５年間は、 社会人として慣れる（会社内で協力 関係を築く）のに精一杯であり、 ともすると、自分を見失っていた感 がある。 いわゆる「良い子ぶる」「可愛い新人 を演出する」ことに視線を向けて しまい、どのように社会人として 成長していこうか、などとは考えて いなかったと思う。 この時代に、将来を見越して、 使命感を持って、キャリアを積む ことを考えていれば、もっと早く 「ビジネスを立ち上げ＝起業し、 成長させ、世のため人のためになる には、どのようにマインドセットし、 行動していくべきか」がわかり、 時間を浪費することもなかったと思う。 学校を卒業して、最初の５年間。 この時期がいかに大切か、３０年近く 経過してから感じようとは、この頃には 思いもしなかったことである。

番外編：ホテルにこもって新規ビジネス構想

株式投資とは、意外に退屈なものである。
いや、退屈でなければ、熱くなってしまい損が膨張し雪達磨式に膨らむ危険さえある。

退屈なくらいがちょうどいいと感じるようになるまで１０年を要してしまったが、不思議と、退屈と感じるくらいが程よく利益を積み上げている。　亡くなった林輝太郎先生も、「売買は退屈で、地道な資料作りに時間を費やしていた」と仰っていたが、確かに売買なんて、平均すれば週一にも満たないと思う。

この退屈な日々を紛らわすには、投資以外の別のことを考えたほうがいい。

今日は、夜景の綺麗なHotelに泊まり、ラウンジでシャンパンとワインを飲みながら、新規のビジネスでも考えてみよう。
ランニングマシーンで汗をかき、シャワーを浴びてからラウンジでうまい酒を飲みながら、新しいことでも考えよう。

そう言えば、Inovationとは、全く新しいことからスパークするのではなく、既存の知識などと新しい発想が交わった時に起きるものだと教わった記憶がある。

美味しい酒と、美味い料理でも食べながら、今日は構想・妄想に耽り、Inovationでも起こそうか・・・。

株式投資の極意

株式投資の極意などというと神がかり的だが、自分なりの「極意」を構築すればよい。
ウォーレン・バッフェットのように、長期保有を前提として、経営者・会社資産・ビジネスモデルなどを吟味して保有する方法もあるが、これは多額に資金がないと難しいと思う。
これは、いわゆるファンダメンタルと言われる方法であり、銘柄選択とタイミングが収益を左右する。

私のように５００万円程度の資金ならば、銘柄を固定し、値動きを見て、試し玉を入れながらタイミングをはかるテクニカルの方が確実である。　ただし、銘柄を選ぶ際には、あまり値動きが激しいものよりも、２００円〜６００円程度の銘柄で１００円幅程度で安定してうねる銘柄が安心である。

「うねり取り」という手法だが、大きく損することはなく、年１０〜３０％程度、爆発的な収益にはならないが、安定的に儲け続けることができる。

株式投資法−値動きの記録

繰り返すが、私の株式投資方の概要は、以下の5点であるが、今回は、「３）過去2年間の値動きを記録する」について書いてみよう。


１）資金を決める
２）銘柄を決める
３）過去2年間の値動きを記録する
４）練習売買を行う
５）分割売買を行う


私の株式投資方法は、いわゆる「テクニカル」と呼ばれる方法で、もう一方の「ファンダメンタルズ」は行っていない。

テクニカルとファンダメンタルズについて簡単に触れておくと、

・テクニカル：値動きを見ながら売買すること
・ファンダメンタルズ：業績データを基に売買すること

となる。細かい説明は省いたが、もっともシンプルに説明すると、上記のようになる。

私がテクニカルを採っているのは、判断すべきデータが限られ、迷いが少なくてすむからである。

ファンダメンタルズは、膨大な財務会計データを読みこなさなければならず、割安・割高の判断がつかないので、あきらめたのである。

その点、テクニカルは、判断すべきデータは値動きのみであるので、ファンダメンタルズに比較して、迷うことが少ない。

もちろん、テクニカルでも迷うことはあるが、判断材料であるデータが、過去の値動きのみであるので、限られることから、即決できるのである。感覚で売買するといってもいいかもしれない。


さて、前回のブログで、銘柄を２〜３に絞ると書いたが、この２〜３に絞った銘柄について、日々の終値のみを、

１）A4サイズのルーズリーフのノートに記載する
２）A0またはB0サイズのグラフ用紙に、折れ線グラフを書く

のである。判断材料となるデータは、この2つのみ。


最初は、２〜３に絞った銘柄について、過去2年間の終値をノートに記載し、グラフに折れ線グラフを書くのである。

目的は、これで値動きの感覚を得ること。

これら二つのデータに、その銘柄の業績や、移動平均線などを加味してはいけない。

あくまで、判断材料のデータは、シンプルにすべきである。


「こんな方法で儲かるのか」と疑問がわくかもしれないが、儲ける方法は、冒頭に書いた４）と５）にある。

相場を行ううえで、もっとも危険なのが、「迷い」であると確信しているので、この「迷い」を排除するため、判断材料のデータを絞ったのである。

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株式投資法 銘柄選び

これまで述べてきた通り、私の株式投資法は、

１）資金を決める
２）銘柄を決める
３）過去2年間の値動きを記録する
４）練習売買を行う
５）分割売買を行う

の５つの法則で成り立っており、この５つを必ず守ることを旨としている。

今回は、２）銘柄を決めるについて触れてみたい。


私は、銘柄を決める際には、新聞や雑誌が推薦している銘柄を選ぶことはない。
正確にいえば、かつて証券会社が推薦した銘柄を買って失敗した経験があるので、推薦銘柄というものは、目に触れないようにしている。

推薦銘柄が儲かるならば、こっそり売買して儲ければいいのに、大々的に宣伝することが胡散臭いのである。

私が着目するのは、５００円未満で定期的な動きを見せる銘柄を、２〜３銘柄選ぶのである。「定期的な動き」をアノマリーと呼ぶが、過去２年ほどの値動き（日々の終値）をノートに記帳し、その値動きを大きなグラフに記載していると、２〜３ヶ月ごとにうねっている銘柄があるので、これを選ぶのである。


株式投資で儲けるには、安く買って高く売るか、高く売って安く買うかのどちらかで、これに、それぞれ現物売買を行うのか、信用取引で売買するのかで、大まかにいうと４通りの取引が行えるのである。


私の場合、「買い」で入る場合は現物取引で、「売り」から入る場合は信用取引で行うので、２通りしか行わないが、十分であると感じている。


ここ４年ほどは、１銘柄しか売買していないが、年間の利回りが、１０〜４０％ほどなので、まあまあな状況である。


繰り返すが、２〜３銘柄に絞って、その値動きになれること、これが重要なのである。

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株式投資法 資金管理

前回のブログでは、私がどのような考え方で、どのように株式投資を行っているか、その概要を書いた。

１）資金を決める
２）銘柄を決める
３）過去2年間の値動きを記録する
４）練習売買を行う
５）分割売買を行う


ここでは、１）資金を決める　について、細部を細くしてみたい。


私は、株式投資＝ビジネスだと考えているので、最初に資金を決めて調達するところからはじめる。

ビジネスをはじめる方で、資金を決めない方はいないであろう。

私が、最初に行った株式投資では、４００万円を投資資金と決めて、某ネット系証券会社に預けたが、その根拠を示してみたい。

私の場合、２）の銘柄を決める　に関係するが、一株２００〜３００円くらいの低位株と呼ばれる銘柄を選ぶので、売買単位が１０００株の銘柄が多いため、最低の売買を行うにも、２０〜３０万円の資金が必要になる。

私の場合、１万株を上限として売買するので、２００〜３００万円が必要になる計算だ。

では、なぜ４００万円を、利子もつかない証券会社の口座に預けるのか？

答えは、「安心感」である。

相場の世界で、「満玉張るな」という諺があるが、手持ち資金を全て投じると、焦りが生まれる。相場を行う際には、この焦りが禁物で、余裕が必要なのである。

このため、資金は常に余らせており、私の場合は、最大でも、手持ち資金の８０％程度までしか使わない。いや、いつも動かしているのは、５０％ほどである。

残りの２０〜５０％は、焦りを生まないための安心料である。
　

また、４００万円を調達する際には、手持ちの貯金全てをつぎ込んではいけない。手持ち資金の５０〜８０％に留めるべきである。

特に初心者の場合は、損が重なる場合があるので、５０％を超えないほうが良いと思う。


また、あまりに少ない資金では、練習売買程度までは問題ないものの、５）分割売買　で１万株程度を売買して、利益をのせる方法に進む場合は、銘柄にもよるが、少なくとも３００万円は準備した方がいい。

繰り返すが、最初の練習売買でも、損が発生することは十分ありうるので、損が出ても焦らないだけの資金が必要なのである。

２０万円しかなくて、１万円損するのと、２００万円持っていて１万円損するのとでは、心への影響度合いが違うのである。


ややくどくなったが、最初が肝心と思うので、資金の重要性を説いた次第である。

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株式投資法

資産形成を目指している私が、主要な柱にいているのは、これまで述べてきたとおり、海外で比較的高い利率（利回り）の金融商品に、複利とドルコスト平均法を利用し、長期間の積立てることである。


この海外長期積立ての他に、日本の株式にも投資している。意外に思われた方もいるかもしれないが、日本の銀行に預けるよりは利回りがいいので、サブとして位置づけている。

ただし、新聞や雑誌の投資情報には目もくれず、現在のところ、1銘柄だけを売買している。

「売買」と書いたのは、長期海外積立投資と異なり、比較的短期で（3ヶ月〜1年）売りと買いを行っているからである。


基本的な売買方法を記しておこう。

１）資金を決める。
500万円ほどの資金を決めて、証券会社に預ける。資金を決めないと、売買に上限が無くなってしまい、損が膨らむ可能性があるので、上限を決めることは重要である。

２）銘柄を決める。
資金同様に重要な項目であり、私の場合、ファンダメンタルズではなくテクニカル投資なので、銘柄を絞って、その値動きを追うのである。絞り方は、後ほど述べる。

３）過去2年の値動きを記録する。
値動きの記録は、終値だけで十分である。ノートに手書きで終値を記載し、更に、A1サイズの大きなグラフ用紙に、その値動きを棒グラフで記載する。こうすることで、感覚で値動きがつかめる。

４）練習売買を行う。
決めた銘柄の練習売買を行う。「売り」からでも、「買い」からでも良いが、売買になれていない方は、「買い」からのほうが心理的に楽である。この練習売買は、売買の最低単位で1単位行い、値動きを見ながら、手仕舞いの売買を行う。買った場合は売り、売りから入った場合は買うことで、手持ちを「０」にする。

５）分割売買を行う。
練習売買で値動きの感覚をつかめるようになったら、分割売買を行う。例えば、値動きを見て、買いから入る（値が上向く）なら、最低単位を買い、見込みどおりなら、買い増す。
この買い増す単位は、最低単位または、その2倍くらいが、精神的に楽である。


このように、自分で売買のルールを決めて、その範囲内で行うことが重要である。

新聞や雑誌で、銘柄を選ぶのは、愚の骨頂と言わざるを得ず、なぜなら、儲かるならば、黙って自分の資金で売買するはずだから。


次回から、それぞれの理由や具体的方法などを記載していきたい。

タグ：株式投資法

複利のマジック

最近は、日本の預金金利が極めて低いことから、「複利」という言葉が聞かれなくなってしまった。かつては、「複利を利用して増やしましょう」が、合い言葉のように言われていたが、いまや「複利はマジック」となってしまった感がある。　しかしながら、今でも、考え方としては、「複利のマジック」は現存している。

昔を振り返ってみよう。

１９９０年頃まで、すなわちバブル崩壊以前は、金利が５～８％ほどあったので、銀行をはじめとして金融機関は、預金者を長く引き留めるためにも、

「長く預けておくと、複利で大きく増えますよ。」

と言っていたものである。

最近は、住宅ローンの金利の低さを競うことはあっても、「複利で増やす」ことは聞かれなくなってしまった。

０．０３％程度の金利では、いくら金の亡者でも、「複利で増やす」なんて言えないであろう。

ここで、複利で、どれくらい増やすことができるのか、計算してみよう。
「複利で増やす」とは、簡単に言うと、利息を元金に組み込んで、翌年の利息計算をする際、この「元金＋利率」に利率をかけ算することをいう。
また、元金＋利息を元利合計とも言うが、ある一定期間、この元利に利率をかけ算し続けることが複利計算なのである

例として、１００万円を年８％、複利で計算した場合、１０年経過すると２１５万円を超える。２０年で４６６万円、３０年で９３１万円である！！

もし、今の０．０４％にも満たない金利では、２１５万円になるには、１０００年かかる計算になる。。。 鎌倉幕府ができる前から現在に至るまで、複利を活用し続けても、２倍に届くかどうかと言った計算だ。

従って、日本国内の金融機関では、誰も複利を口にしなくなったのである。

これが年１０％で運用すると、１０年後（１１年目）には、２５９万円、２０年後（２１年目）には、６７２万円、３０年後には１５８６万円になるのである。

いかに利回りが重要かが理解できると思う。

さて、この複利を利用して、積立を行った場合どうなるか、計算してみよう。

年間１００万円を１０年間、利回り（年間の利率）８％で積み立ててみよう。

計算すると、１０年経過後で１４５８万円、２０年経過後で３３９８万円、３０年経過後で６７８２万円になる計算だ。

元金は、１００万円×１０年なので、１０００万円。　これが３０年後には6.7倍にふくれあがる計算なので、私はこれを「複利のマジック」と呼んでいる。


アインシュタインが、「複利は２０世紀最大の発見である」と述べたとの説もあるが、真偽のほどは定かではない。

また、古くは、豊臣秀吉が天下を取った後、ある米蔵を管理している下級武士から、

殿下。私に、本日、米一粒をください。そして明日には２倍の込め二粒。明後日には、その２倍の４粒を。これを１ヶ月間継続して頂きたい。

という旨を言われ、米粒だったので大したはないと考えたのか、秀吉は「よしよし」と応じたそうである。

米一粒がどれくらいの重さなのかにもよるが、31日を経過すると１０億粒を超える！！！
１０粒で１グラムとしても、１億グラム＝１００トンにもなる計算だ。

この計算では、複利を計算する際の利息（利回り）が１００％なので、とんでもない計算になる訳だが、複利のマジックを活用するポイントは、

１）利率（利回り）の高さ
２）長期間（少なくとも、利率の計算期間を１０サイクル）の運用

なのである。

冒頭に述べた通り、残念ながら、現在の日本では、複利を活用することは、上記の１）「利率の高さ」が得られないので不可能であるので、以前書いたように、海外で資産を持つ必要がある。

この場合、為替変動のリスクを被ることになるので、これも以前書いたように「ドルコスト平均法」を活用し、為替変動を最小限に抑え、海外で資産を殖やすことを考えなければならない訳である。

・複利の活用：１）利率（利回りの高さ）、２）長期間の運用
・海外で資産を持つ、増やすこと
・ドルコスト平均法を活用すること

これら３つが、資産形成戦略の柱なのである。

生命保険の見直し

生命保険。　皆さんは、どれくらいの保険に入っておられるだろうか？

どれくらいとは、保障の種類と保険料を指すが、私の場合、

・死亡保障：２件（３０００万円＋４００万円）
・医療保障：３件（入院日額１万円＋２千円＋３千円）
・遺族保障：１件（恥ずかしながら不明）
・学資保険：２件（１８歳到達時満期）

で、都合６件もの保険に加入しており、保険料の総額は月額３万５千円、プラス学資保険が年４０万円ほどになる。

以前のブログにも書いたが、これでも、２件の保険を解約し、保険料を約２万円ほど削減したものの、それまでは月額５万２千円ほどの保険料を支払っていた。　

私の場合、３０年間加入すると、約２６００万円もの保険料である。
生命保険が、住宅ローンに次ぐ出費であると言われるが、改めて認識する方も多いことだろう。


サラリーマン生活を３０年ほど続けるなかで、結婚したり子供が生まれたり、親や親類が病気で死亡したりなど、それぞれの節目節目で、保障内容を追加していったあげく、上記でご紹介した内容にふくれあがってしまった。

改めて資産形成を考えたとき、これほどまでの保障が必要なのか、あるいは、在職中は保障されるものの、退職後（特に６０歳以降）には保障が切れてしまうものなど、見直しが必要と考え、フィナンシャルプランナーの方に相談してみた。

私の年齢（５０歳代前半）では、

・死亡保障が３５００万円
・葬儀費用に一人３００万円

あとは、医療保障に、どれくらいの保障をつけるかを考慮すればよいとのことであった。

特に気をつけなければならないのが、昨今の死亡原因である「がん・心筋梗塞・脳卒中」に対する備えであるとのこと。

特にがんは、入院期間が短くなる傾向にあり、通院治療が長くなる傾向にあり、また高度先進医療が施される傾向にあるので、これまでの医療保障ではカバーできない保障があるとのことであった。


色々と調べると、「がん」と告知された時点で、保険料が免除になり一時金が支払われるものなど、商品自体が多様化しているので、保険商品の選択が難しい。

進められるままに入ってしまうと、前述の通り、気づかないうちに、大きな支出となってしまうので、注意が必要だ。

加入されている保険商品を洗い出し、それぞれの保険料と保障内容を一覧にまとめて、無駄な支出を省くことで、スーパーのチラシを見て節約するよりも、大きな支出削減を図ることができる。

タグ：生命保険